美國管理學(xué)會(AMA)報告顯示，替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30%；對于技能緊缺的崗位，此項成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高

“我們公司似乎陷入了一個循環(huán)——不斷有人離職，不斷地招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。”負責(zé)人力資源的李先生任職上海一家知名的醫(yī)藥銷售公司，“營業(yè)狀況非常好，但利潤總是不理想。”李說，這個循環(huán)始于一年前公司總經(jīng)理的更換。

雇員流動成本

該公司總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把！”當(dāng)記者與他討論公司為什么不挽留這些員工時？該總經(jīng)理沒有直接回答筆者的問題，他說這些員工又不是特殊的人才，不值得花這么大的精力。當(dāng)筆者繼續(xù)詢問員工們?yōu)槭裁措x開時，他說這是“員工自己的原因”。

“這是他們沒有認識到雇員流動暗藏著巨大的成本及其對公司利潤的損害”，說起類似的案例，意大利默洛尼衛(wèi)生潔具(中國)有限公司的人力資源經(jīng)理丁亞銘有極為深刻的理解，他甚至為此做了相當(dāng)深入的研究。

當(dāng)很多HR經(jīng)理感慨在公司中不受重視的時候，丁說他“掌握了與老板對話的要領(lǐng)———讓老板知道HR創(chuàng)造的利潤所在，即使HR不是直接的生產(chǎn)部門。”

他向筆者介紹了如何說服老板給打算離職的員工加工資的例子。意大利默洛尼公司是世界知名品牌阿里斯頓的擁有者，1996年進入中國并在無錫設(shè)立生產(chǎn)基地。丁說，有一個在默洛尼工作了兩年的生產(chǎn)工人提出加薪要求，并聲稱如果得不到滿足便要離職。丁根據(jù)該員工的過往業(yè)績確定了可以加薪的幅度后，向總經(jīng)理匯報這件事情。

“總經(jīng)理起先是不同意的，說這樣的員工再找一個就是了。”丁回憶說，老板總是不喜歡提出加薪要求的員工。但丁仔細地為老板算了一筆賬：該工人的平均月工資是800元，而市場上可招聘的熟練工的起始工資是1000元，可是根據(jù)該員工的情況在800元的基數(shù)上加50—100元就可以使該工人安心地工作下去，這顯然比招聘一個新員工劃算。

好處不僅僅如此，免去招聘新員工還省去了一項招聘費用和培訓(xùn)費用，同時必須注意的是，該員工繼續(xù)穩(wěn)定地工作避免了因員工主動離開而帶來的隱性成本———員工離職對在職員工的工作效率總是有影響的。