“每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人，那么我們就想知道，20%最好的四個和10%最差的兩個人是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。表現最差的員工通常都必須走人。”

正確對待不能勝任工作的員工對保持組織活力至關重要

員工的素質和人才儲備的質量直接決定了企業(yè)未來的成功。面對激烈的市場競爭，很多企業(yè)根據績效對員工進行考核和分類管理，績效最好的20%是A類、中間的60%-70%是B類，業(yè)績最差的10%是C類。但是，在這一過程中存在的一個問題是，企業(yè)在獲得了評估結果后的執(zhí)行力度普遍不夠。尤其是在處理表現不好的 C類員工時，管理層常常因為這個問題很棘手而對此采取回避的態(tài)度，沒有執(zhí)行相應的措施。 在過去的五年中，美國學者貝絲·阿克塞爾羅德（Beth Axelrod）、海倫·瓊斯（Helen Handfield-Jones）和艾得·邁克（Ed Michaels）就這方面的問題研究了許多企業(yè)。他們調查了112家公司的13000名管理人員，深入研究了27 家公認的擅長于保留高素質員工的企業(yè)。最后發(fā)現，越來越多的成功企業(yè)不僅是依靠有效的A類B類員工管理，更是依靠對C類員工的妥善處理措施。事實證明， “讓C類員工走人”的制度對保持組織的活力幫助極大。 成功企業(yè)是如何做的呢？貝絲等人從優(yōu)秀企業(yè)的實踐當中總結出來一套規(guī)律，并把它比喻為 “天鵝絨手套中的鐵手”，建議企業(yè)需要建立一套嚴格的制度來處理績效差的經理人員，同時，以一種更加人性化的態(tài)度對待他們。

（一）C類員工的成本，你考慮過嗎？ 我們知道，2:8定律在企業(yè)員工績效評價的體現—20%的成員為組織創(chuàng)造了80%的利潤。這20%的員工就是A類員工，杰克·韋爾奇對A類員工進行過理想化的描述，“他們激情滿懷、勇于擔負責任、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產效率，同時還使企業(yè)經營充滿情趣”。貝絲等人的研究也證明了這一論斷，他們研究了兩家公司，其中一家的A類經理為利潤增長貢獻了80%，另一家企業(yè)的Ａ類經理為公司的利潤增長做出了130%貢獻了。為什么是130%呢？原因就在于，一部分業(yè)績最差的員工不僅沒有給組織帶來利潤的增長，還給企業(yè)的盈利帶來負增長。