中國改革開放30多年來，民營企業(yè)從無到有，風(fēng)起云涌，在改革開放的大潮中快速成長。中國的民營企業(yè)從資產(chǎn)規(guī)模來看，目前已經(jīng)占據(jù)我國經(jīng)濟的半壁江山；從經(jīng)濟規(guī)模上來看，約占我國 GDP總產(chǎn)出的65%-70%；從就業(yè)規(guī)模上來看，目前民營企業(yè)吸納的勞動人口約占我國城鎮(zhèn)總勞動力的65%.

民營企業(yè)的快速發(fā)展，除了外部環(huán)境的支持外，與企業(yè)家本人的能力也密不可分。尤其是在初始階段，企業(yè)的成長主要是依靠企業(yè)家敏銳的市場嗅覺抓住機遇，成長和管理主要依靠企業(yè)家的個人威信和聰敏才智。

但企業(yè)擴張到一定階段后，發(fā)展的勢頭逐漸緩慢了下來，企業(yè)家對發(fā)展形勢并不滿意，希望能繼續(xù)以往的輝煌，往往會要求員工無條件服從公司的規(guī)定，為公司做奉獻。而一般員工已經(jīng)對長期存在的不公平、不透明現(xiàn)象，加班，薪酬等問題存在不滿。

我在一家民營企業(yè)就聽到公司的總裁生氣地說：“我每天都在加班，從來沒有晚上8點前離開過公司，一年都休不了幾天假。這些員工太沒有責(zé)任心了，一下班就走。”而公司的員工則抱怨道：“這個公司是老板的，他愿意干多久都無所謂。我們就拿這么點工資，下班還要偷偷摸摸地走，怕被老板看到。”

很多企業(yè)希望通過文化建設(shè)，從思想上解決員工對公司的發(fā)展認(rèn)同。但他們往往忽略了一個問題：系統(tǒng)且配套的制度才能形成機制，堅持貫徹落實，深入人心的機制才能沉淀成文化。文化絕不是僅僅依靠教育、宣傳就可以落實的。企業(yè)首先要思考企業(yè)和員工各自需要什么，然后搭建良好的管理機制，通過機制提高員工的效率，從而實現(xiàn)公司的效益。

企業(yè)要研究員工需要什么？

中國的經(jīng)濟發(fā)展非�？欤�環(huán)境變化也非�？�，企業(yè)面對的很多問題都是新問題，沒有歷史經(jīng)驗可以借鑒。但縱觀歐美國家20世紀(jì)的企業(yè)發(fā)展歷程，我們會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：在20世紀(jì)的前30年以及更早的19世紀(jì)，歐美國家的企業(yè)是依靠“秒表科學(xué)”、“流水線”、“組織結(jié)構(gòu)”等把人當(dāng)成機器來看待，通過提高人的工作量來提高勞動生產(chǎn)率，以擴大公司規(guī)模，這跟國內(nèi)的很多發(fā)展初始階段企業(yè)類似。但單純地依靠“管”員工來發(fā)展企業(yè)，已經(jīng)成為管理瓶頸。

隨后歐美國家的企業(yè)開始研究“人”的問題，研究成果的核心是：人是任何活動的核心。因此，需要讓人來承擔(dān)更大的責(zé)任。要改變“許多人告訴我，我應(yīng)該做什么以及我應(yīng)該怎樣去做，但很少有人了解我想做什么”的情況，要意識到“領(lǐng)導(dǎo)意味著使被領(lǐng)導(dǎo)者得到自由”。

這樣的借鑒，對國內(nèi)很多企業(yè)都有參考價值。實際上，國內(nèi)很多企業(yè)也開始意識到員工的重要性：一方面，注重研發(fā)和營銷，通過增加創(chuàng)新來提高企業(yè)的經(jīng)營附加值；另一方面，降低勞動強度，給員工增加收入，組織旅游、拓展訓(xùn)練，文化建設(shè)等，都在企業(yè)內(nèi)開始推行。但真正的效果仍然有限。很多企業(yè)在處理人的問題時，忽視了人的復(fù)雜性，其中包括忽視了員工不同層面的需求：

對于基層員工，可以是基于財富分享的關(guān)系。

中國還是發(fā)展中國家，物質(zhì)基礎(chǔ)還比較弱。公司的基層員工與企業(yè)的關(guān)系主要是經(jīng)濟關(guān)系，員工很重視收入的多少。因此通過漲工資、增加福利可以解決絕大多數(shù)基層員工的問題。

對于中層經(jīng)理，必須考慮能力分享的關(guān)系。

中層經(jīng)理已經(jīng)不僅僅是著眼于收入，還期望能與企業(yè)共同成長、共同發(fā)展，期望被重視，需要授權(quán)，需要參與。

對于高級經(jīng)理，必須考慮價值觀層面的關(guān)系。

高級經(jīng)理，是企業(yè)的實際掌舵層，期望全面參與到企業(yè)的事業(yè)中，是要對企業(yè)的愿景價值達成共識。

目前很多國內(nèi)企業(yè)對員工需求的管理，往往單純地依靠漲工資的手段。這只是滿足了基層員工的要求，沒有滿足中高層的要求，其效果也就不言自明。企業(yè)的中高層是期望能融入到企業(yè)的核心管理中去，期望被授權(quán)。但企業(yè)家往往會有擔(dān)心，不能完全相信這些職業(yè)經(jīng)理人。如果我們能研究下國內(nèi)大多數(shù)民營企業(yè)的發(fā)展歷程，也就不難理解為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象了。

企業(yè)初創(chuàng)的情景是怎樣的呢？創(chuàng)始人看準(zhǔn)了一個市場機會，籌措了一筆起點基金，與家庭、同鄉(xiāng)、校友、朋友等一拍即合，大家圍繞著創(chuàng)始人，不計報酬，沒日沒夜地奮斗，把企業(yè)逐步創(chuàng)建并發(fā)展起來。這些“熟人”在企業(yè)發(fā)展初期，溝通成本底，自覺性強，方向明確，能夠為企業(yè)的發(fā)展做出大貢獻。在企業(yè)發(fā)展過程中，也會引進“生人”加入，但企業(yè)本質(zhì)仍是“熟人”管理。

很多企業(yè)的銷售經(jīng)理和市場經(jīng)理的人員構(gòu)成，也反映了這一現(xiàn)象：銷售經(jīng)理可以靠提成、直接監(jiān)督等手段來管理，不是老板的親信也沒有什么可擔(dān)心的，真金白銀賺回來是硬道理，即使有桌面下的交易也無礙大局。而負(fù)責(zé)品牌建設(shè)的市場部門，因為是花錢的部門，而且很難通過硬性的指標(biāo)進行評估，錢花得好壞很大程度上靠的是對老板的忠誠，所以安排的往往是老板的小圈子之內(nèi)、自己信的過的所謂“自己人”。

這種安排導(dǎo)致了兩種結(jié)果：一個是自己人畢竟有限。企業(yè)到了一定規(guī)模就沒有能力進行大規(guī)模、全方位、多地點、長期的品牌建設(shè)計劃；另外一個是自己人為了不讓老板產(chǎn)生疑心，花錢的時候一般傾向于保守，容易貽誤品牌建設(shè)的時機。可以這么說，熟人管理成就了企業(yè)，同時也制約了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。

企業(yè)怎樣突破熟人管理的瓶頸？

企業(yè)要滿足員工的需求，尤其是中高層的需求，首要的是必須突破熟人管理，要從管理人發(fā)展到管理組織。

在國內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)管理中，一個基本的管理邏輯是：管理就是對于“人”的管理，而不是對于“組織”的管理。當(dāng)從“人”這個起點出發(fā)后，企業(yè)所關(guān)心的問題就成為了具體的某個人，就成了品德修養(yǎng)、人際關(guān)系、協(xié)調(diào)能力等管理問題。管理必然會走向因人不同而區(qū)別對待的熟人管理。國內(nèi)很多企業(yè)也有嚴(yán)格的制度，但究竟是否執(zhí)行或者何時執(zhí)行，則完全取決于個人，總裁會因人而異，本質(zhì)還是熟人管理。

為什么會有熟人管理，是因為熟悉，對熟人的信任。如果能在企業(yè)內(nèi)建立廣泛的信任，大家都是熟人，也就無所謂熟人和生人了。但要信任每一個人，這個難度更大，是一條很漫長的路，在這條路沒有走到目標(biāo)前，需要建立的是對制度的信任，通過信任制度，在制度的約束下信任任何人。

但這也不意味著企業(yè)行為唯制度論。企業(yè)需要的是一種尊重制度的內(nèi)在精神，按照制度內(nèi)在邏輯去現(xiàn)場發(fā)揮，做決定的能力。而不是一天到晚看制度手冊上怎么寫。要防備從熟人管理又走到一個極端：軍事化管理。

企業(yè)感覺單純依靠熟人不夠了，引進了大量生人，又擔(dān)心生人損害企業(yè)利益，于是很多企業(yè)就借助軍事化控制加洗腦式宣傳，把員工訓(xùn)練得沒有額外思想，象工蟻一樣完全聽指揮。筆者曾經(jīng)接觸過類似的一些企業(yè)，企業(yè)門口樹著創(chuàng)始人的雕像，創(chuàng)始人的話被做成語錄在公司內(nèi)懸掛，所有人都必須背熟。某集團的高級副總裁抱怨，“我只是被老板高薪請來鼓掌的”。這類企業(yè)的發(fā)展嚴(yán)重依靠老板本人，不會有反對的聲音，公司老板的錯誤不會被糾正，而企業(yè)也留不住真正有能力的高級經(jīng)理人。公司老板身邊只有執(zhí)行者和鼓掌者，老板每天都在思考會不會犯錯，壓力非常大。這實際上已經(jīng)不是管理組織，而是獨裁管理。

管理組織，是基于對制度本質(zhì)的尊重。國內(nèi)各個企業(yè)的總裁和老板需要知道這樣一個基本事實：現(xiàn)代企業(yè)的管理活動，并不是基于人的信任，而是基于組織的信任；現(xiàn)代企業(yè)之間的合作，并不是人與人之間的熟人信任，而是基于組織與組織之間的制度信任。

對知識型員工的管理

國際管理大師德魯克先生早在上個世紀(jì)的60年代就提出，在21世紀(jì)，知識員工將全面崛起，對知識型員工的管理將成為新的管理難題。

知識型員工，最初是指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。最初主要指的是各層管理者，或?qū)�業(yè)技術(shù)人員，如會計師、律師、心理咨詢師等。而在今天，知識型員工實際上已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)白領(lǐng)，常見的公司技術(shù)人員、財務(wù)人員、人力資源人員，甚至是銷售人員，都已經(jīng)被劃入了知識員工的行列。知識型員工所擁有的知識，是具有高度移動性的生產(chǎn)資料，因此知識員工往往具有較高的流動性和較強的自信心。

國內(nèi)的民營企業(yè)經(jīng)過30多年快速發(fā)展，企業(yè)同樣面臨著如何管理新形式下的知識型員工的問題。知識型員工的工作方式和衡量標(biāo)準(zhǔn)，與體力勞動者有很大不同，而國內(nèi)很多企業(yè)往往是從來料加工、OEM等體力勞動發(fā)展起來的，管理習(xí)慣更適合對體力勞動者的管理，如果對知識型工作者采取同樣的管理方式，譬如命令、服從、考核、執(zhí)行等，管理效果往往很差。

知識型員工有知識、有思想、有個性，智商、情商、膽商一個都不少，需求也相對比較復(fù)雜。有些想法和意見不會直接表達，而是希望管理者去“悟”，一旦得不到相應(yīng)的回饋和適合他的工作安排（排除其他各種復(fù)雜的主客觀因素在外），就會思想失落，甚至不得不選擇離開。因此對知識型員工的管理，需要的更多的是授權(quán)而不是控制，如果保持開放的心態(tài)，尊重知識型員工在專業(yè)方面的話語權(quán)，用最終的價值目標(biāo)來衡量他們的績效，變他律為自律，采用授權(quán)的工作方式，在他需要的方面進行指導(dǎo)和輔助，將他們的價值觀導(dǎo)入公司的價值觀體系，這才是解決問題之道。

企業(yè)的發(fā)展，如果地基不牢，越發(fā)展會越危險。企業(yè)必須搭建一個穩(wěn)定的管理機制，從老板到基層員工都在這個機制下工作，并持續(xù)地完善機制，企業(yè)才有可能實現(xiàn)再一次的業(yè)務(wù)突破。