以下是關(guān)于一篇《老員工背后的故事》文章，內(nèi)容豐富,由網(wǎng)絡(luò)整理編輯，供大家借鑒。

自從2008年《新勞動(dòng)合同法》頒布與實(shí)施，擴(kuò)大了無(wú)固定期限合同的訂立范圍，同時(shí)還設(shè)定了嚴(yán)厲的處罰規(guī)定。這個(gè)在當(dāng)時(shí)就引起企業(yè)普遍重視的政策，其效果在近年慢慢凸顯出來(lái)。老員工的數(shù)量在企業(yè)中逐漸增多，而由于老員工所引發(fā)的管理問(wèn)題也越來(lái)越受到企業(yè)重視。在大多數(shù)公司里，老員工管理問(wèn)題一直是個(gè)不可回避的問(wèn)題，對(duì)于如何使用老員工，如何看待老員工的去留問(wèn)題，一直困擾著一些HR管理者。公司應(yīng)充分肯定老員工以往為企業(yè)的發(fā)展所做的突出貢獻(xiàn)，同時(shí)對(duì)阻礙企業(yè)發(fā)展的老員工也不能任之、放之。

同時(shí)，HR管理人員開(kāi)始分析“新”、“老”員工的差別，深入研究老員工所表現(xiàn)的職業(yè)特點(diǎn)，用一切管理手段激發(fā)老員工的工作積極性，降低老員工的工作惰性，發(fā)揮老員工在企業(yè)中的價(jià)值。著名企管專家譚小芳老師(官網(wǎng)www.tanxiaofang.com)表示，老員工在公司工作時(shí)間長(zhǎng)、資歷老、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財(cái)富;但另一方面，也可能倚老賣老、仗勢(shì)欺人，令公司頭痛。如何管理老員工，是很多企業(yè)都面臨的問(wèn)題。我們?cè)谡劶袄蠁T工管理問(wèn)題前，必須明確企業(yè)的哪些員工可以歸為“老員工”?在這里，譚小芳老師(預(yù)定老員工管理培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13938256450)表示，我們所說(shuō)的老員工主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

第一是資歷老。所謂資歷老，并不是指年齡大，而是指這些員工在本企業(yè)中的工齡(或司齡)相對(duì)較長(zhǎng)，有的甚至是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的員工，他們與企業(yè)的發(fā)展有著很深的淵源，他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展歷程，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感較強(qiáng);第二是貢獻(xiàn)大。所謂貢獻(xiàn)大，是指這些員工在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)內(nèi)擁有熟練的專業(yè)知識(shí)及技能、較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)及人脈等，在企業(yè)任職期間曾做出突出貢獻(xiàn)。

20世紀(jì)初意大利統(tǒng)計(jì)學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗萊多·帕累托提出：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)。世界上許多事物，都是按78：22這樣的比率存在的。這就是著名的“二八定理”。應(yīng)用在人力資源管理中，它主要是指企業(yè)應(yīng)抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶動(dòng)80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。

老員工就是企業(yè)的20%部分，企業(yè)的重要因子和財(cái)富。企業(yè)的決策者要把這個(gè)法則用在企業(yè)的生存和發(fā)展之道上，要做到面面俱到幾乎是不可能的。管理學(xué)的“二八定理”，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作提供了很好的借鑒。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要靈活、合理地分配時(shí)間和精力，把80%的資源用在能出關(guān)鍵效益的20%的方面，這20%的方面又能帶動(dòng)其余80%的發(fā)展。

老員工，提起來(lái)就讓主管們心中如倒了五味瓶，個(gè)中滋味只有自己知道。在一個(gè)崗位上時(shí)間久了，無(wú)論是成文的還是不成文的規(guī)則，都是非常的熟悉。給他們布置任務(wù)，經(jīng)理們需要的話語(yǔ)少得多，能達(dá)到的質(zhì)量或者效率卻象用尺子量過(guò)一樣穩(wěn)定。這就是老員工的好處，因此企業(yè)就省下了培訓(xùn)新員工和團(tuán)隊(duì)磨合需要的成本。不過(guò)這只是其一，不少老員工常常自稱“老油條”，公司的規(guī)章制度，哪些是實(shí)打?qū)嵰�遵守的，哪些是墻上的畫，掛著看的，也都清清楚楚。�?dāng)然，缺少進(jìn)取心，沒(méi)有冒險(xiǎn)精神，甚至不把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事，也是老員工容易犯的毛病。

問(wèn)題出來(lái)了，難道企業(yè)有老員工就不好嗎?我們不能武斷的回答好或者不好。針對(duì)這種情況我提出來(lái)的建議是：首先要加強(qiáng)老員工持續(xù)學(xué)習(xí)系統(tǒng)的引導(dǎo)和執(zhí)行;其次就是對(duì)在座的各位學(xué)員提出一個(gè)要求，就是你要對(duì)你的老員工進(jìn)行能力提升輔導(dǎo)與激勵(lì)。經(jīng)常與老員工描繪企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及對(duì)他們提出如何才能達(dá)到或完成戰(zhàn)略目標(biāo)，引導(dǎo)他們不斷持續(xù)的學(xué)習(xí);最后就是要引進(jìn)崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制——能者上庸者下，讓老員工做適合的事。這樣，就會(huì)把老員工阻礙企業(yè)發(fā)展的系數(shù)降低，讓其從事自己適合的崗位，從而使老員工對(duì)企業(yè)發(fā)展起到該起的作用。

著名企管專家譚小芳老師了解到，常常有企業(yè)認(rèn)為,老員工就是一張支付養(yǎng)老金的發(fā)票，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)可估量的負(fù)擔(dān)，有企業(yè)甚至表示：我們也是要做生意的，企業(yè)不是養(yǎng)老院。而在一些開(kāi)明的企業(yè)家或管理者看來(lái)，“家有一老，如有一寶”，有些經(jīng)大浪淘沙成長(zhǎng)起來(lái)的老員工，如果“開(kāi)發(fā)”得當(dāng)，也會(huì)煥發(fā)金子般的光芒。

如何對(duì)待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業(yè)中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。用好了是錦上添花，用不好則會(huì)埋下隱患。關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)怎樣對(duì)待、怎樣去用老員工，讓老員工發(fā)揮什么作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要考慮的是把老員工的責(zé)任感培養(yǎng)起來(lái)，讓老員工發(fā)揮更多的能量。既然是老員工，與企業(yè)共同走過(guò)了很長(zhǎng)的一段路，付出了生命的大部分，企業(yè)的管理者就有責(zé)任為這些老員工考慮到更多、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

因此，企業(yè)情注老員工，無(wú)論怎樣講也是不過(guò)分的。領(lǐng)導(dǎo)者除了要認(rèn)真聽(tīng)取老員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)和建議外，還要認(rèn)真了解老員工的困難和問(wèn)題，把解決老員工最關(guān)心、最直接、最現(xiàn)實(shí)的利益問(wèn)題擺在突出位置，給老員工多一份關(guān)愛(ài)，多辦一些實(shí)事。一份和諧會(huì)平衡情感的天平，一份和諧能緩解工作的勞頓。一件小事，一份真情，感動(dòng)的不只是老員工，全體員工都看在眼里，記在心頭。這種親情的感召，潛移默化地會(huì)在廣大員工中轉(zhuǎn)化為奮進(jìn)的力量。激發(fā)了廣大員工的積極性，增強(qiáng)了歸屬感，營(yíng)造了祥和的工作氛圍，企業(yè)才會(huì)有生命力。

企業(yè)情注老員工，關(guān)鍵的是要讓老員工不斷地“增值”，讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養(yǎng)。那么，就有很多學(xué)員會(huì)問(wèn)了——如何做到老員工的“增值”?方法很多，主要的是做好他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣老員工自然就會(huì)成為企業(yè)的中流砥柱，成為企業(yè)的精英。這是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不得不思考的問(wèn)題。具體地，怎樣管理老員工?譚小芳老師提出了以下9點(diǎn)，姑且稱之為老員工管理的“九陽(yáng)神功”：

1、福利方面有所傾斜

很多公司的福利體系都會(huì)對(duì)老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權(quán)，或者分發(fā)一筆獎(jiǎng)金等等，譚小芳老師認(rèn)為，這些措施對(duì)于吸引員工長(zhǎng)期安心工作是有一定幫助的。另外，企業(yè)依法與其簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，其實(shí)是企業(yè)對(duì)于老員工長(zhǎng)期奉獻(xiàn)的應(yīng)有回報(bào)，也是長(zhǎng)期奉獻(xiàn)的老員工們應(yīng)享的福利。

2、讓老員工有危機(jī)感

有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進(jìn)員工要高。為此，要在公司內(nèi)部營(yíng)造危機(jī)感。譬如，去年華為讓工號(hào)靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的危機(jī)感與工作動(dòng)力。

3、防止諸侯封地為王

在合理授權(quán)的同時(shí)，要有效監(jiān)控老員工，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，或者因?yàn)槔蠁T工的離開(kāi)，給公司帶來(lái)巨大的損失。譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時(shí)間都要輪換高層。還有，馬云親自操刀集團(tuán)八大高管換班，杯酒釋兵權(quán)。記得當(dāng)TCL手機(jī)業(yè)務(wù)總經(jīng)理萬(wàn)明堅(jiān)、電腦總經(jīng)理?xiàng)顐��?qiáng)的風(fēng)頭蓋過(guò)集團(tuán)總裁李東生時(shí)，即使他們?cè)赥CL工作年限都要近十年，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)部門曾有過(guò)輝煌的業(yè)績(jī)，也免不了辭職的結(jié)局。

4、不唯資歷，唯能力

譬如聯(lián)想倡導(dǎo)不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過(guò)直接的對(duì)自己的崗位目標(biāo)負(fù)責(zé)，而保證公司整體目標(biāo)的達(dá)成，在這一點(diǎn)上是沒(méi)有新老員工之分的。通用電氣集團(tuán)下屬NBC的總裁安迪.萊克說(shuō)：“CEO杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見(jiàn)面。但是如果我開(kāi)始走下坡路，做了4個(gè)令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會(huì)炒我的魷魚(yú)。他會(huì)擁抱我，說(shuō)他很難過(guò)。"而且你可能再也不想與我共進(jìn)晚餐了。"但他對(duì)我的解雇卻不會(huì)有半點(diǎn)的猶豫。”

5、授權(quán)授責(zé)，利益捆綁

很多老員工之所以無(wú)事生非，那是因?yàn)橛锌赡芩麄冋嬲?ldquo;悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉(zhuǎn)變“大當(dāng)家”的職責(zé)定位，要成為一個(gè)戰(zhàn)略家、規(guī)劃家，更多的具體事務(wù)要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉(zhuǎn)”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，老板就必須學(xué)會(huì)授權(quán)，對(duì)于跟著老板一起走過(guò)來(lái)的老員工，由于老板知根知底，不用擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，有必要大膽地給予授權(quán)、授責(zé)，當(dāng)然還有受控，通過(guò)給予其更多的責(zé)任，讓其承擔(dān)更多的工作職責(zé)!

6、強(qiáng)化考核，優(yōu)勝劣汰

一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的過(guò)程，就是一個(gè)不斷地淘汰落后員工的過(guò)程，老員工企業(yè)也不例外，過(guò)度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對(duì)其他優(yōu)秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績(jī)說(shuō)話，對(duì)于業(yè)績(jī)較差而一段時(shí)間內(nèi)得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務(wù)及其薪酬、獎(jiǎng)金等方面的處罰，對(duì)于業(yè)績(jī)一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進(jìn)取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級(jí)，下崗或者待崗，嚴(yán)重的要予以開(kāi)除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。

7、培養(yǎng)新人，威懾老人

一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔(dān)心“失控”或者“跳槽”，一個(gè)原因也許就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建設(shè)不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺(jué)無(wú)人可以替代，行為處事飛揚(yáng)跋扈，因此，老員工需要不斷地根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不斷地引入適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人，不斷地培養(yǎng)一些后備人才，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過(guò)人才的進(jìn)出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機(jī)會(huì)，擺正自己的位置，更好地為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

8、用人要疑，疑人要用

現(xiàn)在流行這么一個(gè)管理觀念是“用人要疑，疑人要用”，用在老員工管理上非常合適。這里所說(shuō)的“疑”包含著考察、監(jiān)督、管理的意思。

對(duì)待新員工，很多老板能通過(guò)三個(gè)月的試用期或者更長(zhǎng)的時(shí)間，觀其行，察其言，來(lái)判斷他適不適合這個(gè)崗位，但對(duì)于老員工，老板們卻疏于管理，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為公司的理念已經(jīng)深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報(bào)，他們是沒(méi)有理由不忠誠(chéng)的，因此很多老員工是游離于制度之外的，這樣就形成了一個(gè)管理盲區(qū)。一個(gè)公司的發(fā)展，其根本是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，在制度的監(jiān)督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。

9、因人制宜，因地制宜

史玉柱在關(guān)鍵崗位上用的都是跟他打拼過(guò)來(lái)的老人，在他看來(lái)，內(nèi)部的員工就像是地底長(zhǎng)出的樹(shù)根。經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng)業(yè)，那些老員工，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時(shí)間能看出一個(gè)人的德性。當(dāng)然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。征途的一名副董事長(zhǎng)，是史玉柱18年前，賒賬買電腦的那家小公司當(dāng)時(shí)的副總經(jīng)理。

在“老員工管理”這個(gè)問(wèn)題上，馬云和史玉柱的管理態(tài)度和做法截然相反。人才的使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個(gè)月前才從百安居空降過(guò)來(lái)的CEO衛(wèi)哲。盡管馬云和史玉柱對(duì)老員工的任用大相徑庭，但他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)無(wú)疑都創(chuàng)造了中國(guó)商界的神話。所以，我說(shuō)，老員工管理：因人制宜，因地制宜。

編輯：愛(ài)揚(yáng)畢業(yè)生人力資源網(wǎng)