歡迎到總裁辦公室走馬上任，但有一點(diǎn)要注意：現(xiàn)在，你最不起眼的小動(dòng)作也可能導(dǎo)致深遠(yuǎn)的影響。

　　以琳達(dá)哈德森(Linda Parker Hudson)為例，2009年秋，她成為全球國防業(yè)巨頭BAE系統(tǒng)公司(BAE Systems PLC)美國分部的負(fù)責(zé)人。

　　BAE Systems

　　琳達(dá)哈德森(Linda Parker Hudson)她對(duì)自己的直接下屬說，希望他們能一天24小時(shí)都對(duì)電子郵件有“快速反應(yīng)”。讓她吃驚的是，好幾個(gè)下屬開始把設(shè)好提醒聲音的黑莓手機(jī)放在枕頭邊上，這樣就能在她半夜三點(diǎn)發(fā)出電子郵件后第一時(shí)間予以回復(fù)。

　　哈德森說，她好幾次告訴這些同事，他們可以在晚上好好休息，并嘗試減少自己在夜間使用黑莓手機(jī)發(fā)郵件的頻率。但她承認(rèn)，可能過了好幾個(gè)月，我們才開始習(xí)慣彼此的工作方式。

　　哈德森經(jīng)歷的是一種“管理者影響力放大效應(yīng)”(executive amplification)，這是一個(gè)常見現(xiàn)象，但會(huì)極大影響一個(gè)人的職業(yè)生涯。當(dāng)你就任一個(gè)高級(jí)職位時(shí)，下屬往往會(huì)小心觀察你的舉止、穿著和言論，并可能做出錯(cuò)誤的理解。

　　不過，美國西北大學(xué)(Northwestern University)商學(xué)院組織行為學(xué)教授亞當(dāng)加林斯基(Adam Galinsky)說，身居高位讓你對(duì)自己行為所產(chǎn)生的影響不那么了解， 這會(huì)讓你帶領(lǐng)的隊(duì)伍喪失士氣，從而扼殺你的職業(yè)生涯發(fā)展。當(dāng)你走在過道的時(shí)候，即使缺乏與下屬的眼神接觸，也會(huì)傳遞給下屬一種不認(rèn)同的感覺，導(dǎo)致員工開始疏遠(yuǎn)你。

　　影響力放大效應(yīng)也會(huì)為你服務(wù)，因?yàn)橛行У男∨e止往往能提高員工的士氣。北卡羅萊納州Summerfield的企業(yè)教練蓋瑞布萊特(Gary Bradt)說，你必須意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)是一種角色，而你始終處于這個(gè)角色之中。你要確保自己釋放出想要釋放的資訊。

　　1999年，哈德森成為美國通用動(dòng)力公司(General Dynamics Corp.)第一位女性部門負(fù)責(zé)人后，首次嘗到了影響力放大效應(yīng)的后果。她在上任第一周的某一天，戴了一條新圍巾，并系了個(gè)別致的結(jié)。第二天她去上班，發(fā)現(xiàn)十幾名女性同事都用相同的系結(jié)方式戴上了圍巾。

　　受到如此關(guān)注把哈德森嚇壞了�，F(xiàn)年60歲的哈德森回憶道，我不習(xí)慣成為眾人的焦點(diǎn)。我覺得自己像被掛在布告欄上一樣。

　　很快，她再次發(fā)現(xiàn)自己被人密切關(guān)注著。幾個(gè)月后，她巡視下屬的一個(gè)工廠，發(fā)現(xiàn)到處張貼著關(guān)于她的東西，不但有她的照片，還有一系列她近期在管理會(huì)議中提出的目標(biāo)要求。

　　哈德森說，感謝這些出人意料的宣傳單，讓她意識(shí)到影響力放大效應(yīng)也是個(gè)潛在的激勵(lì)工具。她解釋道，通過微妙地調(diào)整自己的行為，你可以改變員工的行為方式。

　　安通拉比(Anton Rabie)是玩具制造商Spin Master Ltd.的總裁兼聯(lián)合首席執(zhí)行長，1994年和兩名同學(xué)一起創(chuàng)建了這家玩具公司。他用一個(gè)不起眼但具有象征意味的做法來充分展現(xiàn)他愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以使企業(yè)進(jìn)步的決心。他在多倫多辦公室的墻上掛上Spin Master的失敗產(chǎn)品以及誤入歧途的設(shè)計(jì)模型。

　　拉比說，墻上的每一件東西都代表著我們應(yīng)該記住的一個(gè)教訓(xùn)。員工看到他辦公室的這面墻壁，就知道在創(chuàng)新中犯錯(cuò)誤是被允許的，這就是一種言傳身教。

　　你也可以從影響力放大效應(yīng)中獲益，比如經(jīng)常尋求員工回饋，并做出必要的改進(jìn)。不過，這說起來容易做起來難。

　　RHR International企業(yè)培訓(xùn)公司的合伙人、新書《領(lǐng)導(dǎo)力的無形資產(chǎn)》(The Intangibles of Leadership)的作者理查德大衛(wèi)斯(Richard A. Davis)說，你的職位上升后，人們不再說出他們應(yīng)該告訴你的事情。

　　大衛(wèi)斯提倡領(lǐng)導(dǎo)者要有一個(gè)像董事會(huì)那樣的私人智囊圈，幫自己發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)。大衛(wèi)斯建議，這些人必須了解你，也了解你周圍的人，但應(yīng)該在別的公司工作。

　　紐約的企業(yè)教練羅斯瑪麗費(fèi)奧利尼(Rosemarie Fiorilli)說，她今年給某跨國服裝企業(yè)一位新上任的女高管做培訓(xùn)顧問，用一種被稱之為360度回饋的績效評(píng)估法說服她改變自己遭到別人誤解的外型。360度評(píng)估法讓同級(jí)別同事、下屬和上級(jí)匿名對(duì)一個(gè)人做出全方位的評(píng)價(jià)。

　　費(fèi)奧利尼說，那名女高管喜歡穿設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的衣服，戴奢侈品牌的珠寶，而她所在的公司提倡穿商務(wù)休閑服裝。

　　在360度評(píng)測中，女高管的同事說：她想穿得比我們好。 費(fèi)奧利尼回憶道：只有那個(gè)女高管自己不知道這種穿著讓人不快。

　　費(fèi)奧利尼說，她警告那位女高管，喜歡奢侈品牌的行為方式經(jīng)過影響力放大效應(yīng)后會(huì)損害自己團(tuán)隊(duì)的凝聚力。費(fèi)奧利尼說，那位女高管馬上就從頭到腳換了個(gè)打扮，她的上司表示，其他人馬上就注意到這種轉(zhuǎn)變，并給予好評(píng)。

　　同事坦誠的回饋意見從另一個(gè)角度讓提姆萊斯(Tim Rice)了解到影響力放大效應(yīng)的存在。萊斯是北卡羅萊納州格林斯博羅市(Greensboro) Moses Cone健康系統(tǒng)公司(Moses Cone Health System)的首席運(yùn)營長。他去公司經(jīng)營的五家醫(yī)院中的一家探訪一位兩天前剛做完心臟手術(shù)并坐在輪椅上休養(yǎng)的朋友。

　　萊斯跟照顧那位朋友的護(hù)士開玩笑，說她不該讓病人“整天呆在那張輪椅上”，因?yàn)椴∪丝瓷先ズ芷�憊。他的玩笑嚇壞了護(hù)士，護(hù)士長對(duì)萊斯說，“她后來都哭了。”

　　后來，萊斯當(dāng)著近150名同事的面，向那個(gè)護(hù)士道歉，并表揚(yáng)護(hù)士長的直言不諱。那名護(hù)士長回答道，其實(shí)，我真的很害怕跟你說出實(shí)情。

　　萊斯說，他得出一個(gè)結(jié)論，自己的高職位會(huì)讓下屬害怕，他應(yīng)該避免說俏皮話，“因?yàn)槲覀兊囊谎砸恍性趧e人眼里都會(huì)被放大。”他是2004年執(zhí)掌Moses Cone公司的，但“跟以往相比，我可能沒有那么暢所欲言，也很少故做傻事了。”

　　同時(shí)，萊斯經(jīng)常鼓勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)成員向他提建議，幫他更好地帶領(lǐng)公司發(fā)展。“我總是說，‘誰來說出老板的褲子拉鏈沒拉好?’”

　　Joann S. Lublin