卓別林的電影《摩登時代》諷刺了機械化生產(chǎn)給工人帶來的困擾,工人如同螺絲一般被固定在公司這架巨型機器上,不斷重復(fù)勞動,創(chuàng)造價值。大半個世紀(jì)過去了,這種場景卻依然發(fā)生在我們身邊,公司越大就越常見。不同的是,現(xiàn)代人才流動的程度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出卓別林時代,員工可以用離職來表達自己的不滿。如何在新的時代背景下留住人才,已經(jīng)成為許多公司面臨的頭號問題。

　　有人以為,漲工資不就行了嗎?這不全對。有些人是不買賬的。在職場廝殺多年的高知人才早已擺脫生活壓力,工資高低并非他們最重要的考慮因素;至于那些80后甚至90后的年輕人,個性張揚,心比天高,不到萬不得已是絕不會“為五斗米折腰”的。

　　要解決這個問題,我們還是要回歸到問題的原點:員工需要什么?其實,只要想想馬斯洛的需求理論,就不難找到問題的答案。員工作為一個正常人,不僅有溫飽需求,也會有精神層面的需求,比如情感、自尊。因此,公司要凝聚人才,最好能提供一些精神層面的東西,為員工建造“精神后花園”,讓他們找到心靈的歸宿。

　　員工的精神需求是多樣的。美國Aspen研究所和北大光華管理學(xué)院針對中國MBA學(xué)生開展的一項調(diào)查或許能描述出一個輪廓。在這項調(diào)查中,MBA學(xué)生要回答一個問題:拿到MBA學(xué)位一年后和五年后,對你來說最重要的是什么?在學(xué)生的答案中,有幾項因素在五年間出現(xiàn)了跳躍,其中包括:工作和生活的平衡、對社會產(chǎn)生積極影響、追求個人興趣、參與社區(qū)活動。這意味著MBA學(xué)生在工作后的幾年之中,對興趣、家庭、社區(qū)、社會的重視程度都有了較大幅度的提升。這些都是構(gòu)成員工精神需求的主要內(nèi)容。用前人的話說,就是修身齊家,治國平天下。

　　要滿足員工的精神需求,公司可以開展許多活動,常見的有員工培訓(xùn)、團隊建設(shè)、文化建設(shè)等。當(dāng)然還有一些新事物———比如員工志愿者項目,即公司有組織、有計劃地鼓勵員工自愿承擔(dān)志愿者工作,為公益組織和社區(qū)提供義務(wù)服務(wù)。這樣的形式可以很好地與員工的興趣、家庭,甚至員工所在的社區(qū)緊密結(jié)合,有效釋放員工的精神訴求,從而將公司從一架冷冰冰的巨型機器變?yōu)闇厍槊}脈的大家庭,拉近公司與員工、員工與員工之間的距離,對內(nèi)提高團隊凝聚力,對外提高企業(yè)形象,一舉兩得。通用電氣(GE)中國公司的一項內(nèi)部調(diào)查就充分反映出員工志愿者項目的價值:64%的員工認(rèn)為參與志愿者活動提高了工作滿意度,85%的員工認(rèn)為GE在志愿者服務(wù)方面所作的承諾和努力確實提升了GE在市場上的品牌價值。

　　在國際上,員工志愿者項目已經(jīng)得到越來越多大公司的認(rèn)可,尤其是那些亟須留住人才的行業(yè)和公司,如金融、保險、證券、咨詢等。在花旗集團,員工志愿者項目就很受重視。花旗基金會、人力資源部門以及金融教育辦公室聯(lián)手推出一系列舉措,例如員工志愿者日,即每個員工每年享有一天帶薪假期為其所喜歡的公益團體服務(wù);還有志愿者激勵項目,即員工如果能在一年內(nèi)為某公益團體志愿服務(wù)超過50小時,就有資格向公司為該團體申請500美元的贊助。花旗還專門為此開發(fā)了一套志愿者管理系統(tǒng),向信息化方向發(fā)展。

　　在中國,一些跨國公司的員工志愿者活動也開展得有聲有色。安利作為一家擁有數(shù)以十萬計營銷人員和上萬員工的直銷企業(yè),在員工志愿者項目上擁有超強的人力資源優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計,目前安利擁有45000名注冊志愿者、156個志愿者服務(wù)隊,志愿服務(wù)時間超過70萬小時。為管理和規(guī)范龐大的志愿者團隊,安利還制定了《志愿者活動政策》,對志愿者標(biāo)志、志愿者招募、培訓(xùn)、注冊、管理、表彰激勵等有關(guān)機制進行統(tǒng)一,對每支服務(wù)隊也設(shè)定專人專項管理。員工志愿者已經(jīng)成為安利文化的一部分。

　　與安利的“全民動員”策略不同,另一家在華跨國公司———拜耳集團用的是“定點深入”的方法。汶川地震之后,拜耳除了捐資捐藥以外,還迅速啟動了“拜耳博愛計劃”,以拜耳員工志愿者的方式參與災(zāi)后重建。用他們自己的話說,這個計劃是“將我們另一個核心競爭力———人力資源投入到災(zāi)區(qū)重建中去”。據(jù)統(tǒng)計,截止到2009年5月13日,拜耳從公司內(nèi)部分批招募了119名志愿者,深入四川江油災(zāi)區(qū)開展工作,志愿服務(wù)共計23232小時。從拜耳博愛計劃的網(wǎng)站上,我們還能看到志愿者在災(zāi)區(qū)工作的點點滴滴:工作日記、活動照片、居民故事等,確實讓人感受到員工志愿者做事的用心和投入,感受到團隊的愛心和朝氣。

　　國內(nèi)一些大型企業(yè)也開始嘗試開展員工志愿者項目,探索前行。2008年6月,中國移動成立了通信行業(yè)首個志愿者協(xié)會,提出了“自愿參加、盡力而為、持之以恒”的原則;同年,中國人壽啟動志愿者計劃,成立中國人壽志愿者協(xié)會;2009年5月,中國人保集團志愿者協(xié)會也宣告成立。可以預(yù)見,越來越多的國企以及民營企業(yè)會加入到這一行列中來。

　　組織員工志愿者項目并不輕松,組織方需要協(xié)調(diào)人力資源、企業(yè)文化、工會、黨群等各方面的關(guān)系,稍有不慎,就會跌入誤區(qū),適得其反。常見的誤區(qū)有兩個:誤區(qū)之一是形式主義,為擴大影響而組織活動。有的公司領(lǐng)導(dǎo)從公司或自己的名聲出發(fā),只是希望員工裝裝樣子,并不想真正做什么對社會有益的事情。抱著這種心態(tài)設(shè)計出來的志愿者項目通常都是雷聲大、雨點小,員工一律參與,不管是不是出于真心和自愿。久而久之,員工就不愿意和領(lǐng)導(dǎo)一起作秀,志愿者項目就會癱瘓,有名無實。

　　誤區(qū)之二是規(guī)定動作過多,抹殺個人興趣。員工志愿者活動的目的之一是滿足員工服務(wù)社會的需求,因此,項目設(shè)計的時候需要考慮到員工的興趣,員工想要做什么,員工想要為誰服務(wù)。但有的公司領(lǐng)導(dǎo)根本不理會這些,只顧盲目組織、下派任務(wù)、要求員工完成規(guī)定動作,比如組織員工一起到郊外植樹,一起去養(yǎng)老院慰問老人,一起去民工子弟學(xué)�？赐�農(nóng)民工子女等。其實,有的員工對這些并不感興趣,缺乏熱情,很難真正投入,效果自然也會大打折扣。組織者因為倡議得不到響應(yīng),也會興趣索然,甚至心灰意冷。

　　因此,設(shè)計和組織員工志愿者項目需要有一些經(jīng)驗和技巧,要特別重視員工的參與感、自愿性、成就感和滿意度。這樣才能讓員工有興趣、有激情地投入進來,并在為他人和社會服務(wù)的過程中得到精神上的滿足,改善對公司的認(rèn)同度。

　　當(dāng)然,除了員工志愿者項目外,公司還可以找到其他辦法滿足員工的精神需求,比如像Google公司一樣允許員工把部分工作時間投入到自選項目研發(fā)中等。如果公司能依循馬斯洛的需求理論,為員工建造“精神后花園”,員工忠誠度必定會大大提升。在這個浮躁的時代,精神食糧尤顯可貴,這樣的公司也必定會贏得社會的尊敬。