出了質量問題，怎么辦?懲處了當事人，就萬事大吉，錯誤就不會再犯了?顯然很多人心里會懷疑這一點，但處置這樣的事，往往除了處罰員工，而別無他法。管理者會想，不處罰，那么制度就形同虛設，但是在實踐中，剛性的制度并不能阻止錯誤的繼續(xù)產(chǎn)生。那么處罰就會無休止下去，而質量或者管理并無絲毫的改善。

　　就像一則寓言里說的：有一天，幾只袋鼠從籠子中，跑出來。管理員見狀大驚，忙把籠子加高了一尺。結果，第二天袋鼠仍然從籠子中跑了出來，管理員便將籠子加高了一米。他們以為從此袋鼠再也不會逃逸，但事實卻是，第三天，袋鼠們又出現(xiàn)在籠外。管理員接著將籠子加高了兩米。旁邊籠子的河馬問：“你們覺得他們把籠子加高到什么地步才算完?”袋鼠們說：“不知道，只要他們繼續(xù)忘了鎖門的話，加高到多少米也沒有用。”

　　可以這樣說，籠子就是制度，加高籠子意味著讓制度更加嚴格，以增加犯錯者的代價。在企業(yè)管理中，就似管理者通過檢驗來轉嫁產(chǎn)品生產(chǎn)責任風險。用檢驗來發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，由制造不合格的產(chǎn)品的員工來承擔全部責任或連帶責任。這種興起于19世紀鐵路大發(fā)展的管理方法曾被稱做“抓罪犯”。

　　在美國質量管理大師戴明看來，這是一種“顛倒黑白”的錯誤理念，與現(xiàn)代管理思想背道而馳。這種管理模式對提高企業(yè)效率和產(chǎn)品質量都無濟于事，而且只會增加成本。實際上，任何檢驗，當發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時，就已經(jīng)產(chǎn)生了損失。盡管這種損失可以讓員工承擔，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是一種更大的損失。

　　戴明認為，“抓罪犯”的舉措，隱含的假設前提是把所有不合格品都歸咎于員工，而同管理者和系統(tǒng)無關。事實上，大量的質量問題屬于“系統(tǒng)錯誤”，把這種由于制度和流程的錯誤歸責于員工，管理者似乎心理上得到了平衡，但卻斷送了企業(yè)繼續(xù)成長的可能性。員工熱情與夢想的缺失，將使企業(yè)過早地衰老，員工情緒低落，甚至會衍生出其他更加棘手的管理問題。袋鼠籠子的不斷加高，給管理員帶來的只是虛假的安全感，這無異于掩耳盜鈴。當袋鼠一次次走出籠子，對于管理員來說，可能會催生不理智的情緒，就是和籠子的高度較上勁，表現(xiàn)在企業(yè)管理中就是處罰力度的加大。從長遠看，這是一種近乎自殺的舉動。

　　戴明提出，應當停止處罰員工的舉動，將傳統(tǒng)的“把次品挑出來”改為“不生產(chǎn)次品”，即從秋后算賬變?yōu)槭虑邦A防。如何保證不生產(chǎn)次品，這就需要系統(tǒng)的持續(xù)改善。戴明說：“質量不是來源于發(fā)現(xiàn)問題后再改進，而是來源于改進生產(chǎn)過程。”在流程的各個環(huán)節(jié)，都能嚴格控制，不斷改進，才能使生產(chǎn)系統(tǒng)處于高質量狀態(tài)。在此基礎上提高員工的責任意識才有意義，另外質量的不斷改善離不開員工的積極參與，如果員工受到傷害，那么積極性就會受損，質量改善流程便無從談起。

　　之所以豐田在質量管理上能取得巨大的成功，一是豐田在管理上盡量簡化，同時也得益于日本企業(yè)界傳統(tǒng)的溫情脈脈的勞資關系。豐田的車間對任何競爭對手都開放，甚至歡迎他們去豐田考察學習，豐田有這種底氣。質量管理流程可以照搬，但質量管理中最核心的部分的是管理者的自省和對員工的尊重，如果這一點做不到，那么學習豐田，只是臨淵羨魚。

　　如果有一天，管理員終于發(fā)現(xiàn)籠子沒有鎖，然后鎖上了，問題是不是解決了呢?質量管理大師朱蘭舉了例子：“投宿旅館時，假設你聽到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴通知消防隊，讓人都安全逃出看來你似乎做對了。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統(tǒng)。”發(fā)現(xiàn)并解決一個問題，僅僅是恢復了原來的正常狀態(tài)，并沒有改善。對于動物園來，袋鼠走出籠子雖然只是一次“質量事件”，但如果不重新審視流程的合理性的話，那么有一天，獅子、老虎會從籠子里走出來。