當今時代,員工在企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性和決定性的作用日益顯著,員工的使用過程從實質(zhì)上來說就是人力資源管理不斷發(fā)展完善的過程。而對員工的激勵則是人力資源管理的重要內(nèi)容,其目的在于把生產(chǎn)力中最活躍的因素----人的能量最大限度地釋放出來。雖然,許多企業(yè)非常重視員工的激勵,取得了一定的成效。然而,企業(yè)在員工激勵的過程中存在激勵失衡的問題,導(dǎo)致鼓勵顧此失彼的局面經(jīng)常出現(xiàn),影響了員工激勵的效果。

一、員工激勵中失衡問題的分析

　　許多企業(yè)采用的激勵形式和激勵辦法過于簡單,對員工人性需求的認識也不夠深刻,導(dǎo)致了在實際操作過程中,激勵制度的制定者和執(zhí)行者往往忽視了員工的真正需要,激勵方法和手段上出現(xiàn)失衡的問題,在很大程度上影響了員工工作積極性的發(fā)揮,并在管理實踐過程中逐漸暴露出來。

(一)物質(zhì)激勵與精神激勵的失衡

　　激勵的基礎(chǔ)是需求,同樣的激勵手段不可能滿足所有的需求。從多維需求的視角來看,即使同一個人,在不同的時候,也會有不同的需求,所以,企業(yè)對不同的員工必須采用不同的激勵方式;對于同一位員工,在不同的時間,也應(yīng)采用不同的激勵手段。然而在企業(yè)物質(zhì)激勵和精神激勵過程,二者很難達到均衡的局面。在激勵中,有的企業(yè)是以物質(zhì)激勵為主,而忽視了精神激勵對員工的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性;有的企業(yè)則以空洞的精神激勵來調(diào)動員工積極性,這更難以產(chǎn)生持久的激勵力;另外雖然有少數(shù)企業(yè)同時采用種激勵方式,形成了以物質(zhì)激勵為主,精神激勵為輔的激勵機制,但這種激機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求存在差距,造成激勵與需求錯位,不但沒有達到應(yīng)有的激勵效果,而且還浪費了大量的資源。

(二)員工維持與發(fā)展的失衡

　　當員工經(jīng)過自己艱苦的努力終于完成一項艱巨任務(wù)時,即便還沒有獲得外在報酬,也會得到一種滿足,這種滿足就是“自豪感、自我價值的體驗”,它來源于取得的成就本身,以及由此產(chǎn)生的內(nèi)在體驗。我國員工受到的教育水平逐漸提升,對自身能力的認識比較深刻,同時事業(yè)心較強,自主意識較高,這就決定了員工有更強的發(fā)展動機。他們在工作面前,會表現(xiàn)出更強的求勝心理。然而,當前許多企業(yè)的管理者往往只重視員工維持生存的需求,忽視了員工的發(fā)展需求因此,他們往往傾向于較高層次的需要,他們熱衷于從事富有挑戰(zhàn)性的工作,不滿足于被動地完成一般性事務(wù),而是盡力追求高質(zhì)量高效率的工作成果,進而把攻克難關(guān)看做是一種樂趣,是體現(xiàn)自我價值的一種方式,希望在工作中不斷地提高自己和發(fā)展自己。然而,許多企業(yè)很少考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展,即使一些企業(yè)對員工進行了職業(yè)生涯規(guī)劃,但其職業(yè)發(fā)展通道也是比較狹窄的,方式主要是將其提拔到管理層,在“官本位”通道上攀升,這種做法具有嚴重的弊端。一方面會因為缺乏興趣做不好管理工作,另一方面又脫離了本職工作,使他們經(jīng)過多年積累的知識、經(jīng)驗和能力不能發(fā)揮作用。

(三)正激勵與負激勵的失衡

　　正激勵與負激勵相對概念,正激勵特指對激勵對象的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等具有正面意義的激勵藝術(shù)。負激勵特指對激勵對象的否定、約束、冷落、批評、懲罰等具有負面意義的激勵藝術(shù)。在企業(yè)的激勵過程中,企業(yè)要善于合理的使用正激勵和負激勵的手段,過度的正激勵或過度的負激勵對于激勵效果有極大的削弱作用。單純的正激勵或單純的負激勵都是肯定沒有什么好結(jié)果的,把握正激勵和負激勵的結(jié)合點關(guān)鍵是要分清楚員工的行為是正確的還是錯誤的。正確的行為用正激勵去強化,錯誤的行為只能用負激勵去避免。然而,在企業(yè)的激勵過程中,許多高新技術(shù)企業(yè)正激勵過度,很少使用負激勵;而許多民營企業(yè)中,負激勵過度,正激勵少。

二、員工激勵均衡的探究

　　員工的激勵一種藝術(shù),合理把握激勵的度對于企業(yè)人力資源管理者來說是一項重大挑戰(zhàn)。因此,如何實現(xiàn)員工的激勵需要把握以下幾項準則:

(一)物質(zhì)激勵與精神激勵的均衡

　　人的需要是多種多樣的,既有物質(zhì)的,也有精神的。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。物質(zhì)需要是人類最基本的需要,是最原始最低層次的需要,其激勵的作用是表面的,深度有限,當社會處于生產(chǎn)力不發(fā)達,物質(zhì)并不很豐富的時候,物質(zhì)激勵是有一定作用的,但當社會生產(chǎn)力水平提高,物質(zhì)相對豐富起來的時候,物質(zhì)的激勵作用會隨之下降,此時激勵的重心就逐步轉(zhuǎn)移到滿足高層次需要方面即精神激勵上去了。因此可以說,物質(zhì)激勵是基礎(chǔ),精神激勵是根本,物質(zhì)激勵和精神激勵存在著對立統(tǒng)一的辯證關(guān)系。所以,在建立員工激勵機制的過程中,既要注重物質(zhì)因素的重大激勵作用,又要因人而異,注意將物質(zhì)手段與精神手段協(xié)調(diào)運用,兩者互相聯(lián)系與補充,共同構(gòu)成激勵方案的兩個重要方面。物質(zhì)激勵則是激勵的主要模式,也是目前企業(yè)內(nèi)部使用得非常多的一種激勵模式,其主要是通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵員工工作。事實上人類不但有物質(zhì)方面的需要,更有精神方面的需求,因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來,才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

(二)員工維持與發(fā)展的均衡

　　企業(yè)在注重員工生存維持的過程中,要注重員工的發(fā)展,加強員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃,它需要員工個人和管理者共同努力,完成各自的任務(wù),同時,它要滿足員工個人、管理者、組織的需求。為此,企業(yè)一方面要為員工提供共同愿景,讓他們了解企業(yè)的需要,在明確了企業(yè)需要的同時,企業(yè)還要充分了解員工的需求和職業(yè)發(fā)展愿望,結(jié)合員工的能力、興趣、性格等方面,為其設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。另一方面,企業(yè)可以實行雙重職業(yè)生涯路徑統(tǒng)一的雙階梯模式,為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機會。雙重職業(yè)生涯路徑體系可以讓員工自行決定其職業(yè)生涯發(fā)展方向,他們既可以沿著技術(shù)職業(yè)生涯路徑發(fā)展,也可以轉(zhuǎn)而進入管理職業(yè)生涯路徑。此外,企業(yè)還要建立支持與幫助系統(tǒng),為員工實現(xiàn)職業(yè)生涯目標提供必要的條件。企業(yè)要努力為員工提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會,為其設(shè)置發(fā)揮其潛能的最大空間,包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機制兩個方面。即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán),提供適合其要求的上升通道,讓員工能夠隨著企業(yè)的成長,獲得公平的職位升遷或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會。

(三)正激勵與負激勵的均衡

　　企業(yè)在激勵的過程中,要合理的使用正激勵和負激勵。學(xué)會運用正激勵法不是一個簡單的問題,首先要求人力資源管理者要深入實際、調(diào)查研究。要使正激勵恰如其分,使人心服口服,作為人力資源管理者就必須掌握真實情況。如果高高在上,道聽途說,就難免說偏說歪,激勵不到點子上;其次要求管理部門要處以公心,不能因為是自己身邊的人或者喜歡的人就表揚的多,甚至沒有成績也表揚。對待這一問題要求領(lǐng)導(dǎo)者一定要胸襟開闊,不能將個人私怨帶到工作中去;再次要正確把握激勵的“度”。濫施激勵會使獎勵失效,甚至貶值。在企業(yè)管理中對于員工使用負激勵時候,負激勵有可能給員工造成不好的感覺,同時也會造成員工與上司關(guān)系緊張,同事間關(guān)系復(fù)雜,有時甚至?xí)�破壞企業(yè)的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情,甚至使員工對于企業(yè)的發(fā)展有反感的情緒,很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性,負激勵措施太輕了,員工不當回事,處罰與不處罰差不多,不痛不癢,起不到震懾作用,又達不到負激勵的預(yù)期目的。因此,負激勵在企業(yè)管理中的應(yīng)用一定要有個度,對于不同的員工群體應(yīng)該要區(qū)別對待,注意考慮員工的內(nèi)心感受。

　　過或不及都會給員工的激勵帶來負面效果。激勵是企業(yè)管理的核心,一個激勵的行為會產(chǎn)生正效果作用還是負效果作用在很大程度上取決于管理者使用的激勵的方法和手段的平衡。管理者應(yīng)用有效激勵機制來調(diào)動員工的工作積極性,并激發(fā)員工的深層次的工作潛力與爆發(fā)力,對于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。