員工分類激勵(lì)法

　　在某公司，一位在業(yè)內(nèi)資深、來公司一年的C先生找董事長(zhǎng)談待遇，董事長(zhǎng)對(duì)他說：“你要像A同事學(xué)習(xí)，A同事在公司工作的五年來任勞任怨，沒有任何要求。而我今年主動(dòng)給他加了薪，獎(jiǎng)勵(lì)給他部分股權(quán)”。

　　C先生說：“董事長(zhǎng)，我們公司主要有三類員工，一類是像A這樣您的老部下，另一類是像小王、小李這樣新招來的員工。對(duì)于小王、小李來說，如果薪水達(dá)不到他們的要求，他們就不會(huì)來公司。而第三類是像我這樣，愿意拿低于市場(chǎng)價(jià)的薪水，但同時(shí)需要公司對(duì)我們未來的分紅比例或股權(quán)激勵(lì)有明確的承諾。

一、新時(shí)期的四類員工

　　有效激勵(lì)的前提是了解員工的需要和行為特征。根據(jù)員工的需要和行為特征對(duì)員工進(jìn)行分類，有助于高效了解員工需要中的個(gè)性與共性，設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)方式。

　　隨著時(shí)代的變遷，員工的經(jīng)濟(jì)條件、動(dòng)機(jī)、需要和行為特征出現(xiàn)了多元化趨勢(shì)，尤其是，不同員工對(duì)當(dāng)期薪酬要求和未來分配(含分紅權(quán)和各種股權(quán)激勵(lì))期望兩方面的區(qū)分越來越明顯，上述實(shí)例中的三類員工反映的正是當(dāng)期薪酬要求和未來分配期望差異。三類員工在新時(shí)期的很多企業(yè)里都存在，傳統(tǒng)激勵(lì)理論未能很好地反映這些趨勢(shì)和特征，傳統(tǒng)激勵(lì)理論主要是基于員工的性格特征進(jìn)行分類、區(qū)分員工對(duì)激勵(lì)的需求，還沒有依據(jù)員工當(dāng)期薪酬要求和未來分配期望對(duì)員工進(jìn)行分類。

　　為了使上述問題更具有普遍性，基于當(dāng)期薪酬要求和未來分配期望兩維指標(biāo)，把所有的員工分為四類，如圖1所示。上述案例中的三類員工是圖中普遍類型中的A、B、C三類，第四類雖然在案例公司中沒有出現(xiàn)，但在某些企業(yè)中是存在的。

A類、工兵型員工

　　工兵型員工不僅對(duì)當(dāng)期薪酬要求低，而且對(duì)未來分配期望也不高。工兵型員工可以進(jìn)一步分為三種，分別是：

　　A1、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的親屬、老鄉(xiāng)或老部下，這類員工任勞任怨，不計(jì)較得失，一般在企業(yè)的工作時(shí)間較長(zhǎng)，忠誠(chéng)度高;

　　A2、家庭經(jīng)濟(jì)條件好，對(duì)收入不在乎的員工，這一類員工不把工作當(dāng)作謀生的手段，而是當(dāng)作接觸社會(huì)、融入社會(huì)、尋求體面生活方式的手段;

　　A3、其他的安分守已、不想拼博進(jìn)取的員工。

B類、市場(chǎng)型員工

　　市場(chǎng)型員工對(duì)當(dāng)期薪酬要求高，對(duì)未來分配期望不高。對(duì)當(dāng)期薪酬要求高，不是指顯著的、絕對(duì)數(shù)額的高薪，而是薪酬與自己的資歷和能力相適應(yīng)，企業(yè)如果給其薪酬低于他們?cè)谌瞬攀袌?chǎng)上的薪酬行情，他們就不接受，也不會(huì)進(jìn)入本企業(yè)。如果是已經(jīng)進(jìn)入本企業(yè)的員工，經(jīng)過一段時(shí)間積累，如果薪酬增長(zhǎng)明顯慢于其能力和資歷的提高，他們也不能接受，一般會(huì)選擇離職。

C類、創(chuàng)業(yè)型員工

　　創(chuàng)業(yè)型員工對(duì)當(dāng)期薪酬要求低，對(duì)未來分配期望高。這里所說的創(chuàng)業(yè)型，不是指員工獨(dú)自創(chuàng)業(yè)，也不是指邊打工、邊創(chuàng)業(yè)，兩頭兼顧，而是指以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)打工，工作積極性、主動(dòng)性像自主創(chuàng)業(yè)工作一樣。此類員工的技術(shù)或業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，有進(jìn)取心，也有創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)，是公司的骨干人才。

　　創(chuàng)業(yè)型員工的來源有兩種：

　　C1、進(jìn)入企業(yè)初期是市場(chǎng)型員工，后來在公司高層感召、動(dòng)員或某種機(jī)緣觸動(dòng)下，不再計(jì)較當(dāng)期的薪酬，而著眼于未來的分紅權(quán)和股權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)因素，從而轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)型員工。

　　C2、從進(jìn)入本企業(yè)開始，就是主要看中了在工作中創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，所以，一開始就對(duì)當(dāng)期薪酬要求不高(相對(duì)于自己的能力和資歷)，但對(duì)未來分配期望高。

D類、明星型員工

　　明星型員工不僅對(duì)當(dāng)期薪酬要求高，而且對(duì)未來分配期望也高。例如，知名職業(yè)經(jīng)理人唐駿，在先后進(jìn)入盛大網(wǎng)絡(luò)公司和新華都公司時(shí)，兩次都是對(duì)薪酬和股權(quán)有“雙高”的要求。唐駿是極端的例子，大多數(shù)明星型員工對(duì)當(dāng)期薪酬和未來分配的要求沒有唐駿那么高，但相對(duì)于普通員工來說，仍然是“雙高”型的。這類員工占全部員工的比例很低，但從全國(guó)的總?cè)藬?shù)來說，也不算少。

　　明星型員工也可以進(jìn)一步分為兩種：

　　D1、本企業(yè)內(nèi)的明星員工或高管。

　　D2、行業(yè)內(nèi)的明星經(jīng)理人，甚至是全國(guó)都知名的明星經(jīng)理人。

　　剛進(jìn)入職場(chǎng)的很多大學(xué)生不僅對(duì)當(dāng)期薪酬要求高，而且對(duì)未來分配期望也高。但是，明星型員工是以能力和資歷為基礎(chǔ)的“雙高”要求，不是指?jìng)�(gè)人不顧自己的能力和資歷，片面的“雙高”要求，所以，剛?cè)肼殘?chǎng)的大學(xué)生即使有“雙高”要求，也不歸入明星型員工中。

二、如何激勵(lì)新時(shí)期的四類員工?

　　現(xiàn)在，經(jīng)常聽到企業(yè)說員工難管，傳統(tǒng)激勵(lì)手段失靈。事實(shí)上，所謂“難管”和“傳統(tǒng)激勵(lì)手段失靈”，很大程度上是激勵(lì)手段與員工類別的錯(cuò)位、不匹配，或者是對(duì)不同類型員工進(jìn)行“一視同仁”式激勵(lì)，有些管理者還把這美其名曰“激勵(lì)制度面前，人人平等!”

　　為了解決這些問題，應(yīng)該根據(jù)上述新時(shí)期的四類員工的特征，進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)，各種針對(duì)性的激勵(lì)方式概括反映在圖2中，下面作進(jìn)一步說明。

1、工兵型員工的激勵(lì)方式

　　工兵型員工不會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)提這個(gè)那個(gè)要求，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的工作態(tài)度是認(rèn)可的，但是，這類員工的能力和進(jìn)取心有所欠缺，所以，首先要對(duì)他們進(jìn)行技能與新知識(shí)培訓(xùn)，對(duì)于培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)有潛力的部分員工，還應(yīng)鼓舞他們的上進(jìn)心，激發(fā)他們的成就動(dòng)機(jī)。同時(shí)，由于這類員工大都是忠誠(chéng)度高、可信的員工，所以可以在涉及資金、財(cái)產(chǎn)等方面的事項(xiàng)上，給予他們更多的授權(quán)，多聽取他們對(duì)企業(yè)的意見，對(duì)其生活或家庭事務(wù)給予適當(dāng)?shù)年P(guān)懷，對(duì)其個(gè)人情緒和心理給予更多的關(guān)注。

　　進(jìn)一步細(xì)化，還可以根據(jù)A1、A2、A3三個(gè)子類，進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)。例如，找機(jī)會(huì)給A1類員一些紅包;鼓勵(lì)A(yù)2類員工在工作中學(xué)習(xí)技能、鍛煉本領(lǐng)，把其自己家族的生意或事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大;給A3類參與“慢生活俱樂部”或“陽(yáng)光心態(tài)交流會(huì)”之類活動(dòng)的機(jī)會(huì)。

2、市場(chǎng)型員工的激勵(lì)方式

　　市場(chǎng)型員工有些是因?yàn)榧彝ソ?jīng)濟(jì)條件不好，急于通過增加收入來改善生存狀況，也有些是受唯利是圖的社會(huì)風(fēng)氣影響，注重短期利益。這類員工中既有能力突出的，也有能力一般的。不管他們能力如何，企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)其人力資源的市場(chǎng)價(jià)值，給其有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利。同時(shí)，企業(yè)也要引導(dǎo)他們“心靜思遠(yuǎn)”，協(xié)助他們從長(zhǎng)計(jì)議，擬定職業(yè)生涯規(guī)劃，找一些與他們能力和資歷相適應(yīng)的職場(chǎng)“示范人物”作榜樣，促進(jìn)市場(chǎng)型員工“長(zhǎng)短兼顧”，更多地考慮長(zhǎng)期能力的提升和個(gè)人長(zhǎng)期價(jià)值的增值。

　　由于這類員工短期賺錢的積極性特別高，所以，也可以在他們的工作職責(zé)之外，給予額外的任務(wù)，稱為“壓擔(dān)子”，如果他們能夠化壓力為動(dòng)力，則既可增加他們的短期收入、促進(jìn)他們快速成長(zhǎng)，也為企業(yè)創(chuàng)造了額外的效益。

3、創(chuàng)業(yè)型員工的激勵(lì)方式

　　創(chuàng)業(yè)型員工的業(yè)務(wù)或技術(shù)能力強(qiáng)，對(duì)自己充滿信心，但是，可能還沒有得到企業(yè)各階層的普遍認(rèn)可，處于“黑馬”型員工階段，屬于“潛力股”。企業(yè)首先應(yīng)該對(duì)他們的奉獻(xiàn)精神(拿低于市場(chǎng)行情的工資)、個(gè)人發(fā)展前景給予肯定，并給他們制訂分紅或股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，從精神和經(jīng)濟(jì)兩方面滿足他們的成就感。對(duì)于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)，還可以扶持他們內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)出資金、資源和支持體系，讓他們?yōu)橹鬓k創(chuàng)新業(yè)務(wù)，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)嘗試，如初步成功，企業(yè)可以與他們合作設(shè)立子公司。

　　如果暫時(shí)不適合內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，可以在企業(yè)缺人的部門讓他們兼職或輪崗，這既利于企業(yè)靈活調(diào)配工作，也能增加他們復(fù)合型工作經(jīng)驗(yàn)，有利于他們以后創(chuàng)業(yè)。

4、明星型員工的激勵(lì)方式

　　明星型員工的能力強(qiáng)、資源廣，已經(jīng)得到企業(yè)或行業(yè)的認(rèn)可，是“白馬”型員工，屬于“藍(lán)籌股”。企業(yè)如能引進(jìn)明星型員工，能夠促進(jìn)企業(yè)快速邁上新臺(tái)階。如果企業(yè)的“黑馬”型員工成長(zhǎng)為即明星型員工，企業(yè)設(shè)法留住他們，也對(duì)企業(yè)有利。因此，對(duì)于謀求轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)，或者是追求快速邁上新臺(tái)階的企業(yè)，應(yīng)舍得給他們支付高薪、舍得給他們股權(quán)激勵(lì)。同時(shí)，也可以讓他們擔(dān)任年輕員工的職業(yè)導(dǎo)師，讓他們多帶徒弟，給他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)和媒體上宣講個(gè)人成功經(jīng)驗(yàn)機(jī)會(huì)，滿意他們的精神需要。

當(dāng)然，這類員工對(duì)企業(yè)也有兩方面的負(fù)作用：

　　(1)企業(yè)普通員工容易受明星型員工言論或行為的影響，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠穩(wěn)定、企業(yè)文化不夠強(qiáng)大，在明星員工影響下，企業(yè)目標(biāo)和文化可能會(huì)出現(xiàn)搖擺或游移。

　　(2)如果企業(yè)薪酬體系的公正性不夠、獎(jiǎng)懲結(jié)果不能讓絕大多數(shù)員工心服口服，那么，基層的低薪員工會(huì)有抵觸心理，甚至有的員工會(huì)這樣想：“他(他們)拿這么高的薪水和股權(quán)，就讓他們干活吧，我們工資很低，少干一些也心安理得!”

　　因此，在引進(jìn)或任用明星型員工時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展階段和需要，充分評(píng)估下列三個(gè)問題：是否應(yīng)該引進(jìn)明星型員工?引進(jìn)小明星，還是大明星?是否應(yīng)該滿足明星型員工的全部要求?然后再權(quán)衡利弊，作出決策。

三、小結(jié)

　　按照當(dāng)期薪酬要求和未來分配期望，把企業(yè)員工劃分為工兵型、市場(chǎng)型、創(chuàng)業(yè)型和明星型四大類和若干子類，根據(jù)他們的需要和行為特征，進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)，有助于化解當(dāng)前企業(yè)中“員工難管”、“激勵(lì)失靈”、“人員流動(dòng)率偏高”等問題。