人員方面的各個(gè)問題之中，最重要的是管理者的行為如何影響到下屬的人生。下面的例子表現(xiàn)了這個(gè)特征。

　　很久以前，畠山芳雄以咨詢員的身份來(lái)到某公司，在那里見到了材料采購(gòu)部負(fù)責(zé)主要原材料采購(gòu)的組長(zhǎng)S先生。他工作認(rèn)真，性格開朗，沒有少年得志的輕狂，有著與其年齡不相符的極強(qiáng)的與外部談判的能力，與大供應(yīng)商的談判實(shí)際上也交給了他處理。

　　他對(duì)原材料從采購(gòu)到入庫(kù)以及分批分類管理進(jìn)行了通盤考慮之后，提出了一套新方案，并和倉(cāng)庫(kù)及具體操作部門的有關(guān)人員共同努力，使工作走上了正軌。我認(rèn)為他具備成長(zhǎng)為管理者的素質(zhì)。

　　十年后，我有緣再次造訪該公司時(shí)，我估計(jì)S先生早已升任科長(zhǎng)作為中堅(jiān)力量在大顯身手。但是，我見到的S先生卻與從前判若兩人。昔日眼中的光芒不見了，人過四十并沒有當(dāng)上科長(zhǎng)，工作上雖然與從前一樣積極，但變得沉默寡言了。

　　領(lǐng)導(dǎo)們說，S先生是原材料方面的專家，是重要人才，這一點(diǎn)和以前一樣。但是，他確確實(shí)實(shí)缺少了從前的光彩。在那之后，科長(zhǎng)換了三任，S先生作為科長(zhǎng)候選人也幾次被提出來(lái)討論過，但是因?yàn)樗�過于專業(yè)化，人們擔(dān)心他不適合帶領(lǐng)很多人工作，所以一直沒有得到晉升。人事部門的一位領(lǐng)導(dǎo)說，總體來(lái)說S先生是一位得力干將，之后的歷任科長(zhǎng)都強(qiáng)烈反對(duì)把他調(diào)到其他部門。事已至此，雖然令人惋惜，但已無(wú)力改變。他雖然很內(nèi)行，但思想已經(jīng)僵化，任何事情如果沒有按照自己的意思辦就會(huì)悶悶不樂。所以，下面的年輕人都不愿意和他共事。

S先生的才華在這十年里被扼殺了。

　　從結(jié)果來(lái)看，管理者有決定下屬人生的一面。在共事的過程中，有的下屬抓住了發(fā)展的重要轉(zhuǎn)機(jī)而成長(zhǎng)起來(lái)，也有像S先生那樣毀于歷任管理者之手的情況。身在組織中的人的命運(yùn)是難以揣摩的。

　　每個(gè)下屬的人生都沒有回頭路可走，流逝的光陰也不會(huì)重來(lái)。管理者和下屬一起度過他們寶貴的每一天，但現(xiàn)實(shí)是，類似S先生的例子在組織中數(shù)不勝數(shù)。

　　在日本，管理者多比下屬年長(zhǎng)，因此管理者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)很容易傳染給下屬。被安排做什么工作、單位里的氣氛是積極向上還是不思進(jìn)取、人際關(guān)系如何，這些都對(duì)每個(gè)下屬的思想及日后的成長(zhǎng)具有決定性的作用，而實(shí)際上決定這些的正是管理者自身。

　　從結(jié)果來(lái)看，管理者做的是決定他人一生的工作。這種理性的認(rèn)識(shí)必須成為管理者的行為指南。

　　再者，人員方面的活動(dòng)是定性的，而且成果的顯現(xiàn)會(huì)出現(xiàn)時(shí)間上的滯后，因此管理者的興趣往往容易偏向業(yè)務(wù)方面，因?yàn)闃I(yè)務(wù)方面的活動(dòng)可以通過數(shù)字來(lái)衡量。

　　但是，實(shí)際上，只有每個(gè)人的能力和熱情提高之后，業(yè)績(jī)才能穩(wěn)步增長(zhǎng)。所以，一般而言，管理者必須比以往更加有意識(shí)地在“人員”方面做出努力。

千萬(wàn)別把員工當(dāng)工具

　　管理者活動(dòng)中的業(yè)務(wù)方面和人員方面分別具有其各自的目的，管理者必須兩手同時(shí)抓，并處理好兩者的關(guān)系。

　　人不是工作的工具。上面提到了S先生的例子，管理者為了工作上的方便把有經(jīng)驗(yàn)的人固定在一個(gè)崗位上，其結(jié)果是斷送了當(dāng)事人的前程，犧牲了他的一生。把人當(dāng)做工具，這是不能被容忍的。

　　另一方面，把組織的內(nèi)部人員放在首位而犧牲工作的自私行為也是不能被容忍的，這種行為終究會(huì)招致社會(huì)的不信任。

　　管理者必須選擇兩手抓這條路，而且這條路經(jīng)常就在管理者的身邊。S先生上面的科長(zhǎng)們不應(yīng)該抵觸他的調(diào)動(dòng)，而應(yīng)該放他走，給他機(jī)會(huì)，讓他在未曾經(jīng)歷過的崗位上開發(fā)自己，失去S先生這個(gè)內(nèi)行后科內(nèi)出現(xiàn)的真空則應(yīng)由科長(zhǎng)親自頂上，并由此努力培養(yǎng)后任。管理者的舉手之勞就能夠有助于S先生及其后任的能力開發(fā)。沒有內(nèi)行就承擔(dān)不起工作的責(zé)任，這樣的人不具備當(dāng)管理者的資格。

　　歸根結(jié)底，業(yè)務(wù)方面的活動(dòng)意味著通過勞動(dòng)為客戶及社會(huì)提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù);人員方面的活動(dòng)是為組織內(nèi)部的人員創(chuàng)造工作環(huán)境，使他們體會(huì)到勞動(dòng)的價(jià)值，并提高自身的能力。這兩個(gè)方面的活動(dòng)，管理者服務(wù)的對(duì)象不同，但都很重要，它們不僅是并存的，而且也是相互作用的。

　　工作方面如果取得了成果，集團(tuán)內(nèi)就會(huì)信心倍增，成功帶來(lái)的喜悅感將會(huì)產(chǎn)生信任感和積極向上的風(fēng)氣。另一方面，成員的能力提高后，工作也必將更上一層樓。

　　管理者必須了解這個(gè)機(jī)制并把自己所在的工作單位引向良性的發(fā)展循環(huán)。