這么多年一直在思考一個問題，就是如何成就人才、成就組織?實際上人才發(fā)展是有自己的框架和邏輯的。過去的幾年中有一些企業(yè)做過領導力模型，包括一些企業(yè)做的人才發(fā)展和組織發(fā)展的項目，每個企業(yè)都有自己的企業(yè)戰(zhàn)略和文化，企業(yè)戰(zhàn)略文化確定以后，需要我們思考關鍵的成功要素或者我們的商業(yè)驅動力是什么?當我們了解企業(yè)的關鍵成功要素和商業(yè)驅動力的時候就比較容易構建領導力模型。領導力模型做完以后，要對人才群體進行測評。領導力模型首先是一個人才評價的標準。構建好模型以后覺得好像是一粒靈丹妙藥一樣，都想測一下公司內部的人才有沒有達到一個組織發(fā)展的要求，所以我們一般會用測評中心進行測評，測完以后，就會發(fā)現差距，然后我們有發(fā)展能力。怎么去發(fā)展能力?我們首先想到了培訓，無論是內部的培訓還是外部的培訓，培訓很久以后，我們開始思考培訓的效果。然而，很多時候對能力提升的效果也只能算是一般。

　　怎樣通過一個領導力模型有效提升組織能力?也就是怎么把領導力模型在人才發(fā)展中真正地落地。這是一直困擾著我們人力資源從業(yè)者和企業(yè)高管甚至包括咨詢機構的問題。

關于人才發(fā)展框架的思考

　　領導力模型是人才評價的標準，也是人才發(fā)展的標準，因此我們希望通過集中培訓、行動學習、導師制、賦予挑戰(zhàn)性的任務、輪崗這五種方式來實現人才發(fā)展。

　　通過實踐研究，發(fā)現輪崗是最有效的人才發(fā)展方式，當然需要考慮到個體差異，基本是上先提升個人能力，再提升組織能力，也就是成就個人、成就組織，最終實現公司的戰(zhàn)略目標，這是我們對人才發(fā)展和組織發(fā)展思考的一個整體框架。

　　我們上面講到幾個內容：一個是領導力模型;二是發(fā)展的內容，包括團隊的發(fā)展和個人的發(fā)展;三是發(fā)展方式在企業(yè)的具體實踐和落地。

關于人才測評工具的分析

　　首先有了模型以后就想到人才測評，我們把測評的工具做了分析和思考�？梢钥吹阶畛醯墓P記、占星術、面相學，經過研究發(fā)現信度都很低，而對于測評中心來說，FBEI、180或360測評，還有無領導小組討論、個人演講、文件筐等，這些工具的信度相對比較高。在實踐過程中我們對測評工具進行了研究和對比分析，每一種測評工具都有自己的適用范圍，這些工具都各有優(yōu)點或不足。

　　在培訓和發(fā)展方面360測評的效果比較好，而一旦被運用到晉升的時候會帶來很多主觀和個人因素，它的使用也取決于組織的文化和氛圍，一定不能用于直接晉升或獎金分配。因為在企業(yè)建一個測評中心還是有相當難度的，而且企業(yè)內部有測評師，測評師的培養(yǎng)和成本很高，另外，必須要有大量的測評量作支撐才能保證它的水平，所以很多時候我們是用360，而更多的時候360是用于人才的培訓和發(fā)展。其他的工具就不一一介紹了。

關于人才發(fā)展的內容

　　有了模型、有了測評中心以后，我們定會測出團隊在各個維度上的表現，比如我們測50人或100人是什么情況，也很容易就知道這50人或100人能力的短板在哪里。

　　下一步就想發(fā)展的內容，首先我們根據整個團隊的領導力測評結果，會知道在哪幾個關鍵的領導力方面需要進行提升，領導力發(fā)展項目一般是針對中高管，所以一定要有個性化的人才發(fā)展方式，我們一般會研究個人領導力的測評結果，專業(yè)的測評師也要與他們進行訪談，正確解讀測評結果，比如我們跟高級客戶經理上一樣的課，其實他們的能力短板是不同的，但我們習慣把他們集中起來進行同樣的培訓，所以在個性化的發(fā)展內容上需要進行了深入研究，同時集團人力資源部會對他們有一些訪談。

　　同時基于被測評的團隊，我們知道它應當發(fā)展什么樣的能力，針對個人能力的定位，性格測評結果可作為一個重要的參考，共同確定我們的發(fā)展內容。在領導力發(fā)展方面我們幾乎研究了所有領導力的發(fā)展工具，常用的培訓類發(fā)展工具，比如領導力的培訓、知識技能的培訓，這是用的比較多的。同時，我們知道培訓的不足，就是針對一些不明顯的，或者需要轉變行為，這個較為困難，轉變一個人的行為用培訓是很困難的，所以很多時候我們希望培訓能改變很多東西，但效果并不是那么理想。當然，還有第二大類經驗拓展，包括角色跟拓展、崗上培訓、行動學習、項目委派，這樣的效果相對較好，我們做人才發(fā)展的時候應當想到這一點。另一個是反饋輔導類的，比如一對一輔導或者反饋、智慧傳遞，一個人很少意識到自己的問題，這個時候你給他配一個導師，前提是這個導師是他非常認可的，這樣就可以通過交流或幫助指導他提升自己的溝通能力。