讓員工看到清晰的晉升空間

　　員工成長的過程也就是被激勵(lì)的過程，有效的激勵(lì)方式會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動(dòng)自發(fā)地將潛在的巨大驅(qū)動(dòng)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)出自己的激情

　　本次策劃通過對(duì)國內(nèi)外知名企業(yè)的研究，如微軟、海爾、谷歌、玫琳凱、松下、索尼等，總結(jié)出六種有效治療員工“橡皮病”、讓員工重新充滿激情的藥方。雖然案例中的企業(yè)來自不同的國家、屬于不同的行業(yè)、有著不同的發(fā)展歷程，但它們的成功除了對(duì)正確決策、技術(shù)創(chuàng)新的高度重視外，還有一個(gè)重要的制勝因素就是對(duì)激勵(lì)員工主動(dòng)性、創(chuàng)造性的重視。其實(shí)，員工成長的過程也就是被激勵(lì)的過程，有效的激勵(lì)方式會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動(dòng)自發(fā)地將潛在的巨大驅(qū)動(dòng)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的激情。

藥方一：讓員工看到清晰的晉升空間

　　拿破侖說：“不想當(dāng)將軍的士兵一定不是好士兵。”的確，只要社會(huì)中存在等級(jí)制度，那么人一生下來就會(huì)開始本能地追求上進(jìn)，而在工作中也希望得到更多的晉升機(jī)會(huì)。據(jù)最新調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工特別是高級(jí)人才在對(duì)待一項(xiàng)工作時(shí)，最看重的是事業(yè)上的成就感，也就是被賞識(shí)和晉升的機(jī)會(huì)。如果一個(gè)有能力的員工在一家企業(yè)里工作了三年還是原地踏步走，那么這位員工要么會(huì)選擇離職、要么一定會(huì)對(duì)工作失去信心和興趣。

　　行為科學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論也指出，工資、工作條件、工作環(huán)境等都屬于“保健因素”，不具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用，而職位提升、工作成就、自我實(shí)現(xiàn)等因素才是真正的激勵(lì)因素。

　　要想讓員工的工作永遠(yuǎn)充滿激情與動(dòng)力，就必須讓員工清晰地看到自己的晉升空間。晉升，是對(duì)員工工作能力的肯定和進(jìn)一步的期望，它對(duì)員工起到褒獎(jiǎng)和鼓勵(lì)的作用。職位的晉升比薪金的增加更容易滿足員工心理的需求。因此，如果能在企業(yè)內(nèi)部為員工創(chuàng)造更大的施展空間，那么員工會(huì)清晰地看到自己的未來發(fā)展空間，也會(huì)在工作上更加努力。

　　建立合理的晉升途徑，就為員工的職業(yè)發(fā)展打通了道路，員工就可以目標(biāo)明確地通過努力不斷地得到晉升。通過績效考核、能力考核和持續(xù)晉升，員工的潛能就可以被激活，能夠不斷地提高自己的業(yè)績，提升自己的能力。

案例：索尼的“求人廣告”

　　在索尼公司有一套明確的內(nèi)部晉升制度，這套制度的建立源自其董事長盛田昭夫。

　　盛田昭夫喜歡與員工聊天，也非常鼓勵(lì)員工為公司提建議。有一次，在他到員工餐廳就餐時(shí)，忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡、滿腹心事。于是，盛田昭夫主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。這位員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。 進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼是我一生的最佳選擇。但是，我發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼工作，而是在為課長干活。坦率地說，我這位科長是個(gè)無能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得得到科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支持，還挖苦我異想天開、有野心。我現(xiàn)在對(duì)在索尼的工作失去了興趣，也很后悔自己放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這里!”

　　這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱、了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。

　　之后，索尼開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛、干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。

在建立內(nèi)部提拔制度與規(guī)劃時(shí)，索尼采取了以下程序：

　　第一步：發(fā)布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達(dá)給本組織內(nèi)所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級(jí)、該職位上司姓名、工作場(chǎng)所、工作內(nèi)容的簡單描述、資格要求以及對(duì)候選人選拔的方法、技能評(píng)定的方法。組織內(nèi)的人才還可以向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以后的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　第二步：建立人事記錄。審閱以往的人事記錄或利用申請(qǐng)表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知識(shí)水平和能力水平的，可以發(fā)現(xiàn)哪些人具有發(fā)展?jié)摿�，人才需要哪些方面的培�?xùn);可以發(fā)現(xiàn)哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。

　　第三步：建立人才技能庫。例如，在物流部門缺一位交通調(diào)度時(shí)，索尼將所有接受過這種培訓(xùn)或者具備這種能力的人名都列出來，然后由人事部門直接去找這些員工，征求他們對(duì)交通調(diào)度的意見。

　　在索尼實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，很多員工的工作激情都被調(diào)動(dòng)起來了。

　　每一位員工都是公司的決策者

藥方二：每一位員工都是公司的決策者

　　現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，員工都有參與管理的要求和愿望。

　　參與激勵(lì)，是通過給予員工參與公司管理的機(jī)會(huì)，來調(diào)動(dòng)員工的積極性的激勵(lì)方法。它能極大地發(fā)揮員工的才能，能鼓勵(lì)員工為了組織更加努力地工作。讓員工參與決策，提高了他們的自主權(quán)，其潛在的邏輯是，可以使員工有更強(qiáng)的工作動(dòng)力，增強(qiáng)對(duì)工作的滿意度。

　　參與激勵(lì)，重在建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工的主人翁參與意識(shí)，讓每位員工在企業(yè)里都有“安其天下，舍我其誰”的使命感。通過參與管理，可以培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需求。

　　許多管理者總是錯(cuò)誤地保留信息，拒絕讓員工參與公司的決策過程，這是非常錯(cuò)誤的!如果員工沒有獲得足夠的應(yīng)該提供給他們的信息，很有可能會(huì)在執(zhí)行中出現(xiàn)錯(cuò)誤、表現(xiàn)不佳。成功的管理者提倡在員工充分參與公司管理中實(shí)現(xiàn)信息共享，包括贏利狀況、組織成員的結(jié)構(gòu)、公司最新的策略、面臨的困境等，讓所有的員工都隨時(shí)了解到。

案例：松下，人人爭(zhēng)做“合理化建議者”

　　日本松下公司依靠合理的安排成功地實(shí)施了合理化建議措施，有效地激勵(lì)了員工，其具體做法包括以下幾個(gè)步驟：

　　第一步，松下通過組建合理化建議小組，使合理化建議活動(dòng)成為團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的活動(dòng)。具體的分組方法有兩種：以原有的部門為單位或自發(fā)成立。組建的小組要求有組長和個(gè)性化的組名，這種做法一方面強(qiáng)調(diào)和培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，另一方面也體現(xiàn)出了公司對(duì)此項(xiàng)活動(dòng)的重視。

　　第二步，成立一個(gè)固定的改善提案委員會(huì)，其成員由來自不同層次的人員構(gòu)成，其中包括在公司中有一定權(quán)威的管理者，且成員的任期都是有限制的，要定期更換。設(shè)置這一機(jī)制的目的，一方面是為了體現(xiàn)公司的重視，另一方面就是讓更多的人參與進(jìn)來。

　　第三步，對(duì)評(píng)選出的改善提案，相應(yīng)的小組要派代表進(jìn)行發(fā)言，講明提案的內(nèi)容、提案的原因以及效果。

　　第四步，強(qiáng)調(diào)建議的執(zhí)行。對(duì)于提出建議者而言，他們不僅要提供建議，而且要執(zhí)行自己的建議。對(duì)于那些有很好效果的建議，將給予較高的分?jǐn)?shù)。

　　第五步，對(duì)提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　需要注意的是，利用合理化建議進(jìn)行員工激勵(lì)要有持續(xù)性，松下公司每個(gè)月都選出一天，作為改善提案成果發(fā)布會(huì)。那些提案的發(fā)布者，在發(fā)布會(huì)上，自豪地介紹著自己的提議。

你為員工“規(guī)劃”了嗎?

藥方三：你為員工“規(guī)劃”了嗎?

　　職業(yè)生涯規(guī)劃，是指員工與其上級(jí)就個(gè)人能力的優(yōu)劣勢(shì)、生活問題和最近幾年的發(fā)展意愿進(jìn)行溝通，擬定未來幾年職業(yè)發(fā)展路徑。職業(yè)生涯規(guī)劃是員工個(gè)體發(fā)展的導(dǎo)向標(biāo)，為員工未來幾年的職業(yè)生涯發(fā)展指明了目標(biāo)和方向，能夠有效地激勵(lì)員工、培養(yǎng)員工、實(shí)現(xiàn)員工的可持續(xù)性發(fā)展。幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，有助于他們明確自身前進(jìn)方向，在目標(biāo)的激勵(lì)下不斷努力工作，保持高漲的工作熱情。

　　案例：谷歌為員工設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃的五步法

　　第一步：根據(jù)員工所在的崗位特點(diǎn)以及職責(zé)評(píng)估，找到適合不同特點(diǎn)員工的晉升空間和路徑。

　　第二步：列出工作績效與晉升的關(guān)系。比如，如果員工的工作考核能達(dá)到五個(gè)“優(yōu)”，工資就能升三級(jí)，行政職位升一級(jí);如果做不到，上司會(huì)給出改善指數(shù)。這都需要在崗位任職資格中明確說明。

　　第三步：考慮能力與素質(zhì)的需要。在為員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時(shí)，必須考慮到不同職位所要求的員工的核心能力不同。核心能力體系，可以讓員工在設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展道路時(shí)有清晰的目標(biāo)和發(fā)展方向，這也是員工努力的方向。另外，員工處于不同的發(fā)展階段，所需要的技能與素質(zhì)也不同，要明確不同級(jí)別所需要的素質(zhì)和能力。

　　第四步：確定發(fā)展和晉升的方式。員工發(fā)展和晉升的方式在不同的崗位是不同的，需要在說明書中明確指出。

　　第五步：指出需要改善之處。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅是給員工一個(gè)努力的方向和目標(biāo)，更重要的是要給員工指出工作的需要改善的地方，這樣將有助于員工的進(jìn)步。

情感激勵(lì)，最有效的激勵(lì)

藥方四：情感激勵(lì)，最有效的激勵(lì)