管理者是帶領下屬完成目標的人，不是通過個人能力實現目標的人;是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人;管理是讓別人干活的藝術;領導者運營權力的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權力，他主要是通過授權、用人、培養(yǎng)下屬和參與式管理實現的。

一、領導抑制權力反而更易使下屬實現目標

　　美國麻省理工學院摩文調查發(fā)現多數成功領導都有一個共同之處：極力限定自己的工作范圍。一個成功的領導者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力。也就是說，權力適當的下移，會使權力重心更接近基層，更容易激發(fā)下屬人員的工作熱情。這個原理有點像一個常見的玩具——不倒翁。不倒翁是根據一個簡單的力學原理制造出來的：一個物體的重心越低，它的穩(wěn)定性就越好，并且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能給領導的合理授權一個啟發(fā)呢?

　　大量的實踐證明，領導者抑制自己的權力反而更容易使下屬完成任務，同時這也是區(qū)分將才和帥才的重要標志之一。抑制權力的最直接表現是充分授權，它在企業(yè)管理過程中，所起的作用不言而喻，規(guī)模越大、產品線越復雜的企業(yè)，授權的意義就越大。

　　例如，紅蜻蜓集團董事長錢金波寫文章說，紅蜻蜓的發(fā)展大致可以分成三個階段，第一個階段是1997年的時候，我放下財務審批的權力，邀請與之非親非故的當地政府物資局局長出任公司財務總監(jiān)，把全部的家當都交給他來管，當時有很多人都不同意：錢是企業(yè)的命脈，把財權交出去，不是開玩笑嗎?但我仍然堅持這么做，因為企業(yè)小的時候，老板一支筆可以對付大小帳目，但企業(yè)大了，老板一個人再去掌管財務一支筆就有些力不從心了。所以現在我放下財務一支筆讓我們的財務總監(jiān)管理，這樣，許多事情不會把我牽進去，我的思路就會更開闊，可以思考一些戰(zhàn)略方面的問題了。

　　第二階段是主動讓出總裁位置，我感覺到企業(yè)在壯大，如何能對得起股東，對得起5000多名員工和2500多家終端客戶，我的知識結構與個人能力能否適應企業(yè)壯大的需要，于是我聘請了溫州市紀委副主任出任集團總裁，把企業(yè)的日常管理事務都交給了他，這樣我就有50%的時間去尋找和發(fā)現人才，哪一個符合紅蜻蜓企業(yè)理念的人，就會高薪聘請他。

　　第三階段是在三四年之內，將讓出目前的董事長職位，重新回到大股東的角色。

　　授權常見有4種方式：充分授權、不充分授權、彈性授權和制約授權。充分授權要求在下達任務時允許下屬自行決定行動的方案，并自行創(chuàng)造所需的一切條件，能力較強的下屬或大型公司常采用此方式。不充分授權是由下屬了解一線情況，提出初步意見，由上級決定。彈性授權是在一項任務的不同階段，采用不同的授權方式。制約授權指把某項任務的職權經分解后授予兩個或多個子系統(tǒng)，使子系統(tǒng)之間相互制約，以避免失誤。

　　同時也應注意到授權不得力，其負面作用也很大，合理授權，又合理控權顯得尤為重要，以下是幾點授權的原則：

　�、乓暷苁跈嘣瓌t。切不可授權給無能者、只知盲從的老實人。

　　⑵用人不疑原則。為增加下屬工作的積極性，挖掘其業(yè)務潛能，企業(yè)家應做到用人不疑，疑人不用。

　　⑶例行規(guī)范原則。領導工作可分為例行性、規(guī)范性的原則工作和例外、非規(guī)范性工作，授權處理的主要是面廣量大的前者。

　�、戎鸺壥跈嘣瓌t。越級授權，必然會打亂正常的工作秩序，不僅不能節(jié)約時間，而且還要為此空耗時間。

　�、墒谥杏锌卦瓌t。授權必須是可控的，不可控的授權是就是棄權。或者說，企業(yè)家的訣竅就是給下屬兩件物品，分別是一根繩子和一塊糖，繩子是約束機制，控制被授權者的權限范圍，糖是激勵機制，是激發(fā)下屬在權限范圍內，最大限度地發(fā)揮潛力。

　�、蕦捜菔�敗原則。真正的授權是以企業(yè)家寬容下屬的失敗為前提的。

　　除此之外，授權還有一個重要原則，就是企業(yè)家工作方式是做選擇題，下屬的工作方式是出選擇題，并回答問答題的原則。企業(yè)領導由于工作性質和思維內容、方式，決定了他們不善于問答題，而愿意做選擇題，并不是領導無能，而是授權的藝術，即調動了下屬的積極性，又提高了工作效率，使企業(yè)的智力資源整合優(yōu)化能力完善了。

　　例如某企業(yè)總經理這方面的經歷，通過一件事情，使他學會了做選擇題。一天，營銷部經理送給他一份營銷人員做假帳的報告，自己解決不了，請示總經理怎么辦，可他因公務忙，這份材料放了近一個月也沒顧上看，直到營銷經理第三次催問時，他才對營銷經理說：“我可能騰不出時間，你自己分析一下，拿出個方案給我。”結果第二天問題就解決了。

　　從此，他有了主意：把每天的工作分成兩類，一類時本來就該自己做的事，另一類是員工“分配”給他的工作。凡屬于替員工做的事，不論自己有無時間，他一概拒絕，而是讓來請示的員工帶著問題回去，想好解決辦法再來匯報。

二、用人是高效率運營權力的有力體現

　　領導者為了高效地運營權力，必須為權力尋找一個載體，這個尋找和使用載體的過程就是用人的過程。

　　管理的關鍵就在于用人。在很大程度上，管理的科學性就在于用人的科學性，管理的藝術就在于用人的藝術，他是領導八大藝術中最重要的一項。

　　人才是企業(yè)之本，這道理知易而行難。企業(yè)最根本的財富不在于有多少資產。有了人、善用人，企業(yè)就會有一切;沒有人、不善用人，企業(yè)就會失去一切。毛主席生前說過：“我僅做兩件事情，一個是出主意，一個是用好人”。國內外眾多企業(yè)領導人都把用人當作企業(yè)人才戰(zhàn)略極為重要的內容。海爾總裁張瑞敏也說過：“我管理海爾，就是用好人和拿主意”，通用電氣前任CEO韋爾奇說，“人才是我們公司最重要的產品”。

　　綜觀企業(yè)的成敗，絕大多數起因源自用人方面，如在周和毅的《領導藝術：用人有八忌管理亦有道》一文中，對用人過程中存在的問題做了概括：

　　一忌任人唯親。用人不管德才如何，只是選擇那些和自己感情好、關系密切的人。其表現形式大致有三：一是“以我劃線”。誰擁護我、吹捧我，就提拔誰。把自己領導的部門搞成“一人得道，雞犬升天”的“封地”。二是“唯派是親”。凡是幫朋派友，不管是否有德有才，都優(yōu)先加以考慮。三是“關系至上”。有“關系”的人起用，沒“關系”的人靠邊。任人唯親必然阻撓、排斥德才兼?zhèn)渲�才，助長吹吹拍拍、阿諛奉承之風，造成干部隊伍素質下降。