我們的管理者在“建制度，定流程”，我們稱之為“例行管理”，如何將“機(jī)制”理論嵌入其中，會讓我們的流程具有靈魂;而在大家都認(rèn)可的前提下，制度/流程執(zhí)行的效力將得到保證，因為執(zhí)行的好壞與自己的收益/需求直接相關(guān)。

老故事

　　圣誕節(jié)到了，一個貧窮母親只能給她兩個兒子一塊小小的面餅作為圣誕晚餐�？墒莾蓚�不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個難題，無論她打算怎么分，總有一個兒子說媽媽偏心，把自己這邊分得小了。

　　萬般無奈之下，這位媽媽只好想了個辦法：“老大，你過來，你來切這個餅。但有個條件，你要讓你弟弟先挑切好后的半個餅。”

　　這一下，兄弟倆都沒話說了。老大只有盡量切得一般大小，否則自己肯定只能得到小的一半;而老二則只好瞪大眼睛，盡力挑出稍大一點(diǎn)的那塊。盡管兩塊餅肯定大小不一，但兄弟二人只好各自認(rèn)命，因為在媽媽制定的規(guī)則之下，不論誰吃了虧，能怪的只有自己。

　　“圣誕節(jié)快樂”是目的，為了達(dá)到這樣的目的，母親制定了“平分面餅”的制度，可只有制度顯然達(dá)不到預(yù)期，于是有了“老大切餅，老二先挑”的流程……

深思考

　　其實(shí)分面餅的可能的做法有以下幾種：

　　1. 老大先分，老大先得

　　2.老大先分，老大后得

　　3.最后還請信賴的母親作為公正的第三者分

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　　試想建立在方法一的基礎(chǔ)上，基于“老大”的大哥謙讓，公正的心態(tài)，一次可能做到公正，但如果10次，100次呢，老大會不會一直甘心“吃虧”呢? 萬一“老大哥”不懂事呢?

　　結(jié)果是顯而易見的，長此以往，在現(xiàn)有的制度/流程下，最終會將“好人”變成“壞人”。

　　——而建立在方法三的基礎(chǔ)上，對于企業(yè)來講，無疑將流程拉長，并且衍生了第三方的成本;還可能給兄弟倆對其施加影響的可能性。

　　從上述這個經(jīng)典故事中，我們看到了做好一件事的三要素：制度，流程與機(jī)制。

　　首先我們對于制度所描述的通常是應(yīng)該怎么做、必須怎么做的問題，具體是企業(yè)價值觀，使命，愿景的體現(xiàn);而對應(yīng)該由誰來做、哪個部門或崗位來做，如何來做通常靠定流程來實(shí)現(xiàn)。

　　制度與流程二者的關(guān)系如同“提壩”之余“河道”的關(guān)系;如果沒有“提壩”作為護(hù)航，河道將失去方向，甚至泛濫。

　　在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比較認(rèn)同方法二的做法，是“機(jī)制”發(fā)揮了影子作用，也就是通常我們講的游戲規(guī)則支配了利益的博弈;制度。流程。機(jī)制三者缺一不可，我們稱之為“管理的鐵三角”。

日常管理借鑒的意義在于

　　我們的管理者在“建制度，定流程”，我們稱之為“例行管理”，如何將“機(jī)制”理論嵌入其中，會讓我們的流程具有靈魂;而在大家都認(rèn)可的前提下，制度/流程執(zhí)行的效力將得到保證，因為執(zhí)行的好壞與自己的收益/需求直接相關(guān)。

　　如此下來，嵌入良好機(jī)制的制度與流程，具備了讓“壞人”變“好人”的機(jī)能。而不是我們看到的“我做得越多，出錯的機(jī)會越多，挨罵的機(jī)會也越多的惡性循環(huán)”或者“一味的責(zé)備老大不公平"等等的故事。

　　在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比較認(rèn)同方法二的做法，是“機(jī)制”發(fā)揮了影子作用，也就是通常我們講的游戲規(guī)則支配了利益的博弈;制度。流程。機(jī)制三者缺一不可，我們稱之為“管理的鐵三角”。

鐵三角實(shí)踐

作為管理者，不妨用"管理鐵三角"審視，梳理一下您的流程：

　　1. 您的管理是僅僅靠制度來管理嗎?

　　我們過去很多國有企業(yè)可能是這方面的典型，制度不可謂不多，但缺少可復(fù)制的流程作為支撐

　　2. 您的流程有可信賴的制度來護(hù)航嗎?

　　我們很多快速發(fā)展的中小企業(yè)，通過ISO9000等管理體系建立起了流程，但組織缺乏對于愿景，使命，價值觀的深度思考，流程缺少了激勵與動力。

　　3. 您的流程管理中，是否會將“好人”變成“壞人”呢?

　　我們很多管理相對規(guī)范的企業(yè)，很多老板在抱怨，要制度有制度，要流程有流程，為什么員工的執(zhí)行力就不行呢?