企業(yè)是一個價值創(chuàng)造整體，企業(yè)大小并不代表什么，而是在于管理

　　運營系統(tǒng)的有效性。目前，由于不少企業(yè)關(guān)注資源的階段性投入，人力資源的片面集中，忽視了內(nèi)在管理運營系統(tǒng)的構(gòu)建，日常管理運營和實踐積累，才會導致官僚主義，無效管理的蔓延，以至整個系統(tǒng)的癱瘓。

　　企業(yè)在創(chuàng)立初期，是直接面對市場的簡便高效系統(tǒng)，盡管粗糙，存在很多漏洞，但是依然有效;突發(fā)性的工作往往是過去成功的經(jīng)驗，但是正規(guī)化以后，不同了。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)分工的細化、流程的延長，經(jīng)營效率難以提高，往往有效管理難以形成，企業(yè)的競爭力也就不可能得到增強。同時，由于中小企業(yè)在快速發(fā)展中，績效管理作為推動企業(yè)高效發(fā)展的手段，成為眾多中小企業(yè)追捧的管理手段之一，卻在企業(yè)內(nèi)部沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、管理設(shè)計、職位分析、績效管理評估系統(tǒng)，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，最終很多企業(yè)最終卻未能推行，更不用說是推動企業(yè)發(fā)展了。

　　因此，這也形成了“中國不缺乏優(yōu)秀的品牌締造者，但卻缺乏優(yōu)秀的管理者”這種觀念。有多少看似非常強大的企業(yè)在一夜間成名，叱咤風云三五年，卻往往在遭遇到一兩個似乎很小的、及時采取措施就完全可以控制的管理“小麻煩”后便如“多米諾骨牌”一樣無情地垮下去，不可收拾。而有效的管理是企業(yè)追求的目標，企業(yè)通過分層管理，把管理融入日常工作之中，對企業(yè)實施全方位管理。有效的管理，能達到一呼百應(yīng)、令行禁止的效果，使企業(yè)成為一個堅強有力的整體。

　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展特點，管理需要不斷創(chuàng)新才更有效，不斷尋求適合企業(yè)的管理方式，把管理細化，通過有效管理集中全體員工的聰明才智，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極因素和力量，是企業(yè)發(fā)展壯大的源泉 。在一批批企業(yè)倒下的同時，我們也看到了一些企業(yè)依然發(fā)展安穩(wěn)，仍舊能夠在競爭激烈的市場上乘風破浪，歸根結(jié)底，企業(yè)領(lǐng)導者如何有效管理才是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的決定性因素。

自主確定的管理戰(zhàn)略

　　管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務(wù)。當然，這個原則并不是在所有情況下都適用，管理者應(yīng)該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。企業(yè)是否實行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定。隨著中小企業(yè)主和企業(yè)家對環(huán)境復雜性和動態(tài)性認識的提高，越來越多的企業(yè)必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。

　　一些中小企業(yè)認為，戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實行戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，重大決策由業(yè)主獨斷專行，風險很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，建立適當?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，引進人才與培訓并用，提高戰(zhàn)略實施能力使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。

順暢梳理的管理流程

　　近年來，許多企業(yè)都在再造流程，流程概括起來主要有四個方面的內(nèi)容：物流、信息流、現(xiàn)金流、文化流。一個企業(yè)的效率低下，先檢查企業(yè)的流程是否合理，是否簡潔和高效，還要檢查流程是否格式化，流量是否合理穩(wěn)定。組成企業(yè)的流程系統(tǒng)絕不是簡單的業(yè)務(wù)鏈條，而是復雜而封閉的循環(huán)系統(tǒng)。同時，梳理企業(yè)流程的循環(huán)系統(tǒng)是否暢通、是否閉合，有沒有斷裂和梗阻的地方。

　　向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變，僅僅重新繪制組織結(jié)構(gòu)圖遠遠不夠，公司需要徹底轉(zhuǎn)變，采取許多新的管理和工作方式。比如，公司應(yīng)首先任命流程負責人，因為他們將指導整個轉(zhuǎn)型工作。企業(yè)還應(yīng)該從一開始就建立基于流程的評估系統(tǒng)，跟蹤轉(zhuǎn)型過程的進展。隨著權(quán)力界限變得較為模糊，管理人員之間以及他們與員工之間的互動方式也必須改變。例如，流程負責人必須與業(yè)務(wù)部門負責人合作，確保流程設(shè)計和流程目標合理，資源配置公平。另外，傳統(tǒng)的管理方式在流程型企業(yè)中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法，而是必須采取協(xié)商和合作的態(tài)度。

宏觀微觀的管理專注

　　管理者之所以成為管理者，是因為他們既要有宏觀眼界，還要具備微觀視角。既著眼于整體，把整體發(fā)展視為己任，又著眼于如何運用源于職位的知識、能力和經(jīng)驗來為整體效力。依據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標，規(guī)劃指定符合企業(yè)發(fā)展目標的管理結(jié)構(gòu)，管理方法。即企業(yè)要怎么做。好的組織結(jié)構(gòu)會促進工作的完成，每個人的責、權(quán)，利明確，各部門的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿足經(jīng)營發(fā)展的需要。

　　要管好一個企業(yè)，不管企業(yè)大小，管理者的一切工作就在最基本、最常見、最熟悉、最細小的生產(chǎn)與生活環(huán)節(jié)之中。通過微觀管理，將公司具體工作的情況進行合理的規(guī)范，規(guī)定什么時候該怎么樣，什么工作該怎么樣做。還要建立一套合理而有科學的獎罰制度，一般的員工對于所謂的管理，這太抽象了，難以理解，就用直接的罰款、獎勵這樣，他們會很清楚、很明白也很在意的。但這個獎罰得注意方式方法，而且要嚴格執(zhí)行。獎勵太少，會沒有足夠的誘惑力，沒有效果;獎勵過度，會增加公司的成本，而且會慣壞員工，所以獎勵要適當、適度。

剛?cè)岵�濟的管理�?quán)威

　　在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強調(diào)剛性管理似乎不和時宜，而構(gòu)建“剛?cè)岵��?rdquo;的管理方式但這對解開中小企業(yè)的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置，連基本的管理制度都不健全就去學人性化管理很難產(chǎn)生實效。剛性管理要求中小企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標準創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣。柔性管理也是中小企業(yè)提升管理水平的有效手段，必不可少，只是時不時體現(xiàn)最好，先剛性再人性才更符合中小企業(yè)的實際情況。

　　同時，管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權(quán)力，而管理者的德行、能力、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工自愿服從其領(lǐng)導，這種服從來自一個企業(yè)管理者的權(quán)威。人格魅力形成的權(quán)威比管理者手中握有的權(quán)力更有說服力。