管理比你聰明的人——或者是那些自認為比你聰明的人——真的是一個挑戰(zhàn)。無論是管理機構(gòu)精簡的創(chuàng)業(yè)公司、財富500強公司還是5000強公司，把員工的智慧、抱負和信心轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５陌l(fā)展進步都是你的責任。

以下是一位管理專家領(lǐng)導一群聰明人的方法。

　　管理比你聰明的人——或者是那些自認為比你聰明的人——真的是一個挑戰(zhàn)。無論是管理機構(gòu)精簡的創(chuàng)業(yè)公司、財富500強公司還是5000強公司，把員工的智慧、抱負和信心轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５陌l(fā)展進步都是你的責任。

　　想象這樣一個場景，你受雇監(jiān)管一個擁有1500多名研究人員和科學家的團隊，其中的大多數(shù)人都有醫(yī)學博士學位，他們?yōu)榱艘粋�共同的目標而努力：介紹突破性的科學發(fā)現(xiàn)。這樣的情況即使是馬克。扎克伯格也會感到頭疼。

　　這正是Chris Czura的角色，他是范因斯坦醫(yī)學研究院(Feinstein Institute for Medical Research)科學事務副總裁。該研究院可謂是北岸醫(yī)療集團(North Shore-LIJ Health System)的拳頭部門，旗下運營18家醫(yī)院，擁有5萬多名員工，在所服務區(qū)域向700多萬個患者提供服務。

　　我與Czura聯(lián)系是想搞清楚，他是如何讓這些才華橫溢的人高效地履行各自的職能的。雖然他確實擁有博士學位，但是他并沒有工商管理碩士學位，也沒接受過正式的管理培訓。不過，他最初做過汽車修理工，所以他知道各部分零件如何一起發(fā)揮作用。以下是他管理比自己聰明的人的4種方法。

1. 讓他們學會同一門語言。

　　Czura說：“滲透到我們組織內(nèi)部的共同特征就是，我們都對科學擁有熱情。每個在這里的人都是為了一個共同目標，大多數(shù)的領(lǐng)導團隊成員都擁有在這個領(lǐng)域的背景”。 Czura能夠使用共同的背景建立起內(nèi)部成員都可以使用的共同語言。這就使大家都能互相理解，從而減少了溝通問題。然后他們可以一起決定如何向外界解釋他們的發(fā)現(xiàn)。

2. 減少對智商的關(guān)注，更加注重協(xié)作的智慧。

　　Czura稱，范因斯坦的秘密武器就是協(xié)作。他解釋說，所有的招聘面試都更加關(guān)注工作風格和理念。他認為，人們要么是非常愿意協(xié)作，要么就不愿意協(xié)作。他們招聘并留住那些從根本上和本質(zhì)上愿意協(xié)作的員工，而且他們還有嚴格的“不招混蛋”的規(guī)則。他們甚至會因為不能與他人很好地協(xié)作而解雇以前的候選人。

3. 讓他們以“我們”而不是“我”的方式說話。

　　Czura指出，團隊的榮譽高于個人榮譽。在他們做的每一件事情中，他們都盡量體現(xiàn)出“我們”的力量。他們舉辦小型座談會，把來自不同學科的醫(yī)生和科學家聚到一起，讓事情取得實質(zhì)性的進展。Czura指出，很多科學家、尤其是分子生物學和生命科學領(lǐng)域的科學家可能天生就不擅長交際，所以沖突時有發(fā)生。Czura正在創(chuàng)造一個鼓勵問題和建設(shè)性沖突出現(xiàn)的開放環(huán)境。

4. 學會什么時候放手，什么時候監(jiān)管。

　　Czura解釋說，在與聰明人打交道的過程中，創(chuàng)造出聰明人向其他聰明人提出挑戰(zhàn)性問題的情況真的很重要。要想有效地做到這一點，你必須要努力搞清楚，坐在桌子對面的人看到的問題是什么以及他們重視什么。但是在所有的事情都說完、做完并且下了執(zhí)行命令之后，能否順利實現(xiàn)就是他的工作了。

　　他說最好的情況是：“我希望我們的員工只關(guān)注他們自己的技能，而且我非常支持讓人們?nèi)プ鏊麄冏钌瞄L的事情的想法。企業(yè)和管理人員對科學家過分監(jiān)督和施壓從未產(chǎn)生重大發(fā)現(xiàn)。給人們智力自由，讓他們按照自己的判斷找出解決方案很重要。我自己主動承擔起支持我們的科學家的責任，確保他們能得到他們所需要的東西，確保那些正當理由對企業(yè)和執(zhí)行部門都有利。他們最好是只做他們可以無可匹敵地做得最好的事情”。