在很多小企業(yè)里都是老板權(quán)力集中制，所以且不說有的公司根本有專業(yè)的HR部門，就是有的也基本上形同虛設(shè)，只不過做點(diǎn)簡單的雜務(wù)而已，員工的招聘入職也不是很正規(guī)，有的員工也就是老板一句話就開始上班了，所以若有熟人介紹員工到公司上班的話，只要公司缺人老板一般就一口應(yīng)允了，朋友嘛，不能撥了面子！因此上公司里便有了“人情員工”，也正因此才有了今天的話題。

案例：

　　兩個月前，公司在老板熟人的引薦下來了一名新員工，小伙子長的帥，而且也很機(jī)靈，雖然不是科班出身，但如果通過培訓(xùn)安排在業(yè)務(wù)主面估計也不成什么問題，因此老板一句話他就開始上班了。可地在接下來的日子里他表現(xiàn)的并不是那么盡如人意：首先他心高氣傲，認(rèn)為公司太小，不正規(guī)，還說早知這樣的情況就不來了；另外作為一個門外漢不是精心鉆研公司業(yè)務(wù)，而是整日表現(xiàn)的無所事事、不思進(jìn)取，缺乏工作上的主動性等等。部門經(jīng)理曾幾次給老板反映該種情況，建議老板盡早將其辭退，可老板卻礙于熟人的情面，遲遲沒有做出決定，最終在一次外派工作時由于該員工的工作疏忽大意給公司造成了一定的經(jīng)濟(jì)損失，至此，老板才立下決定，命其離職。

分析：

　　上面這個案例就是老板兼于情面，沒有及時清退人情員工而最終給公司帶來損失的例子。所以，對于人情員工我們不得不加以重視，杜絕以上事情重復(fù)發(fā)生。而要解決這種問題，個人認(rèn)為還是要在源頭著手。

　　首先，作為老板要端正態(tài)度，改變看法，不能認(rèn)為管的事多的才叫老板，要整清楚哪些事該管哪些事不該管，對于不該的事，就讓手下人來做，說到底，就是要學(xué)會“放權(quán)”。當(dāng)然也不是有熟人介紹人的時候就不管不問了，你依然還可以做個中間介紹人，把被介紹人推薦給招聘負(fù)責(zé)人，然后其他的工作你就不用操心了，就讓招聘負(fù)責(zé)人按程序進(jìn)行吧，能不能最終通過面試也與你關(guān)系不大了，因為事情不是你一個人說了算的。而有了招聘負(fù)責(zé)人這個擋箭牌，你對熟人也就好交代了。如此，你不僅給了熟人面子，也為自己公司找到適合的人把好的第一關(guān)，也就不會有接下來的煩惱了。

　　再者既便公司沒有HR部門，也要讓相關(guān)部門負(fù)責(zé)人制定出一系列的績效考核指標(biāo)，形成完備的考核方案，而且平時就養(yǎng)成對工作進(jìn)行考核的習(xí)慣，這樣一來，既使人情員工在剛開始通過了面試，順利地進(jìn)入了公司，如果以后表現(xiàn)不太好的話，這些考核指標(biāo)就會成為有力的證據(jù)，當(dāng)你決定要辭退人情員工時，面對如山鐵證，想必熟人也不好再為難你了，必競不是你不想讓他繼續(xù)干下去，而是他真的干不好或是不適合這份工作，如此就減少了因人情而產(chǎn)生的姑息遷就，最終造成不良后果的機(jī)率。 這一點(diǎn)也就是我們常說的“用制度去管人”而不是憑感情來做事。制度對人是公平的，達(dá)不到制度要求而被辭退，無可厚非。

　　如果以上的這些你做不到的話，就學(xué)學(xué)“曹操去禰衡”的例子吧，給他另外推薦一個去處，至于在別處干的如何，別人日后用不用他，也與自己關(guān)系不太了。呵呵，這招雖然有點(diǎn)不太光明正大，但作為沒有辦法的辦法，也不失為一個好辦法，既幫你保全了名聲，又達(dá)到了你的目的。為了公司大局考慮，就狠下心做一回小人吧。

　　當(dāng)然，企業(yè)在用人的時間應(yīng)該做到“舉賢不避親，任人不唯親”，我們不能認(rèn)為熟人介紹的就都不是人才，就干不好工作，這就需要我們的管理者用一顆公平的心去正確對待人情員工，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)并留住真正有用的人才。還有作為企業(yè)，要給員工一定的成長進(jìn)步的機(jī)會，不能一感到不合適，就立馬干掉，必競企業(yè)培養(yǎng)人才地需要成本的，所以原則上要以留人為主，辭退員工應(yīng)該是最終的迫不得已的舉動。