在現代人力資源管理體系中，員工職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展已成為企業(yè)發(fā)展變革和員工雙方日益高度重視和充分關注的課題。實踐表明，組織能夠得到充分發(fā)展是員工職業(yè)生涯發(fā)展的首要契機。也就是說，作為員工，要想自己的職業(yè)生涯取得較好的發(fā)展，最好的選擇就是努力與企業(yè)一道共同促進事業(yè)發(fā)展，在此基礎上同時促進個人的職業(yè)生涯發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展變革發(fā)展的基本模式

　　根據組織行為學的一般觀點，組織發(fā)展是指對某些部分或某些方面進行變革和修正，及對全部組織進行有計劃的、系統的、長遠的變革和發(fā)展。組織發(fā)展的目的，在于提高組織的效益和組織適應變化的能力等。

　　對企業(yè)發(fā)展變革即經營性組織)而言，組織發(fā)展一般包括兩方面的含義：(1)企業(yè)生產能力的擴大、生產水平的上升，其中既有量的增加，又有質的提高;(2)不斷獲取企業(yè)的高效益，實現利潤的最大化目標。

　　一般而言，企業(yè)發(fā)展變革發(fā)展的基本模式包括以下四個方面：

　　(一)擴大經營規(guī)模，提升經營層次。提升經營層次主要體現在國內民企正逐步建立起區(qū)域或國內總部。許多外商投資企業(yè)進入中國市場后，經營層次逐步由辦事處，升級為實體經營，進而升格為投資公司。

　　(二)實行跨行業(yè)、多元化經營。多元化是企業(yè)尋求新的增長點、降低經營風險的一種方式。如西門子公司的經營范圍涵蓋電氣、自動化、醫(yī)療器械、軌道交通、汽車零部件等行業(yè)。

　　(三)實施兼并與收購。企業(yè)期望通過并購擴大經營規(guī)模、提高經營效益、爭奪市場權力、實行多元化經營等，并期望充分發(fā)揮并購后的經營協同效應、財務協同效應、市場份額效應等優(yōu)勢，使并購雙方在改善經營、降低成本、提高經濟效益、增強技術優(yōu)勢和市場競爭力等方面，都得到極大改進。

　　(四)調整核心業(yè)務，拓展新的業(yè)務領域。從企業(yè)發(fā)展變革發(fā)展的幾種基本模式我們可以看出，不管是哪種模式的企業(yè)發(fā)展，大都同時意味著個人在企業(yè)內的發(fā)展空間增大了，個人發(fā)展的平臺變大了。即組織發(fā)展給員工提供了更大的發(fā)展平臺和更大的選擇空間。

組織發(fā)展是首要契機

　　對企業(yè)發(fā)展變革而言，其任何一種模式的發(fā)展，都將在實現企業(yè)生產能力擴大、生產水平上升及不斷獲取經營效益，進而致力于實現利潤最大化目標的過程中，首先帶來企業(yè)發(fā)展變革結構的調整與變革。一般認為，企業(yè)的組織結構將跟隨組織的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略具有前導性，企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化，但企業(yè)的組織結構將跟隨組織戰(zhàn)略及時做出調整與變革。不同的企業(yè)戰(zhàn)略具有不同的組織結構，與單一經營發(fā)展階段相適應的是基本的直線結構，與單一經營發(fā)展階段相適應的是基本的直線結構，與市場與產品多樣化階段相適應的是只能結構，而與以項目為中心的經營活動相適應的是矩陣結構。伴隨著企業(yè)不同的發(fā)展階段及員工規(guī)模的擴大，組織將從適應并促進組織戰(zhàn)略實施的角度，調整與變革組織結構(新增或細化)，如根據經營規(guī)模擴大和職能細分的需要，在財務部的基礎上增設成本控制部，在擴大全球采購的過程中增設國際采購部，或銷售部進一步細分為北方區(qū)銷售部、南方區(qū)銷售部、售后服務部等。

　　隨著企業(yè)發(fā)展變革結構的調整與變革，組織會相應產生大量新的中、高端管理或專業(yè)技術崗位，組織必然需要更多的優(yōu)秀員工去承擔相應的崗位或職務，并完成組織發(fā)展需要的使命、責任、目標和任務。由此，企業(yè)發(fā)展變革的發(fā)展必然產生對于中、高級管理人才及專業(yè)技術人才的大量需求。

　　企業(yè)發(fā)展變革的持續(xù)發(fā)展，需要在吸引足夠的合格員工的基礎上，積極保留一大批優(yōu)秀的員工為其長期地服務，并充分發(fā)揮出工作的能力和智慧。給予員工特別是具有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展機會，對于積極保留優(yōu)秀員工、維持并促進企業(yè)發(fā)展變革的持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義，因此許多成功的企業(yè)發(fā)展變革在人力資源整體策略或人力資源規(guī)劃中，都特別重視和首選采用“內部配置/內部提拔人才”(即員工晉升)策略，或設計專門的“員工接替計劃”(如“接班人計劃”)，為組織內部優(yōu)秀員工的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造首選的機會。

　　因此，企業(yè)發(fā)展變革的發(fā)展將創(chuàng)造大量的管理和專業(yè)技術方面的中、高端崗位機會，在整個企業(yè)的組織發(fā)展過程中，組織內部的員工特別是具有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀員工，將首先得到任何可能的職務晉升或提拔機會，即職業(yè)生涯發(fā)展的機會。組織發(fā)展是員工職業(yè)生涯發(fā)展的首要契機。

員工發(fā)展與組織發(fā)展相匹配

　　對于職業(yè)生涯發(fā)展，組織與員工間有著不同的目標和出發(fā)點。組織的職業(yè)生涯規(guī)劃側重在確定組織未來的人員需要、安排職業(yè)階梯、評估員工的潛能、實施相關的培訓與實踐，進而建立起有效的人員配置體系和接替計劃。而員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，則更多關注在認識自身的能力和興趣、設定職業(yè)發(fā)展的目標、評估組織內外部的發(fā)展機會、通道及可能性等。

　　美國麻省理工學員斯隆管理學院教授、著名的職業(yè)生涯管理學家施恩根據多年的研究，提出了組織發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展的匹配模型。在匹配模型中，施恩強調組織與員工個人間應該積極互動，最終實現雙方利益的共贏——組織目標的實現及員工的職業(yè)發(fā)展與成功。施恩還認為，組織在整個的職業(yè)生涯發(fā)展過程中，將通過新員工入職培訓完成新員工的“社會化”過程，并通過針對性的培訓、全面的績效管理、工作輪換及工作重新設計等有關的人力資源管理活動，幫助員工提升職業(yè)技能，把握職業(yè)發(fā)展機會。

　　在整個組織發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的互動過程中，員工的職業(yè)生涯發(fā)展應該首先服從并匹配于組織的發(fā)展，員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展的匹配與協調，是員工職業(yè)生涯成功發(fā)展的關鍵。