30年商海沉浮，柳傳志總結(jié)出的“管理三要素”歷經(jīng)歲月打磨，適用于聯(lián)想，是否也適應(yīng)當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)大潮下的企業(yè)組織?

互聯(lián)網(wǎng)時代究竟還需不需要管理

　　是聯(lián)想創(chuàng)立 30周年，對于這樣一個“非常值得紀(jì)念的年份”，聯(lián)想控股董事長柳傳志先生的紀(jì)念方式之一，是給全體員工寫了一封信。信中柳傳志回味創(chuàng)業(yè)30周年中感慨最深的事，是發(fā)動機(jī)文化給員工帶來的成就感和主人翁精神，也正是這種發(fā)動機(jī)文化催生了一代又一代領(lǐng)軍人物并將事業(yè)不斷推向高遠(yuǎn)。這封信發(fā)布的當(dāng)天，一名90后網(wǎng)絡(luò)媒體人就質(zhì)疑柳傳志先生的觀點：“我們 80后、90后的夢想是當(dāng)一個 U盤，把自己裝滿，想插哪里插哪里。”在 U盤面前，“發(fā)動機(jī)、齒輪都是浮云”。我們應(yīng)該肯定90后愿意當(dāng)好“U盤”的理念，因為“干什么像什么”的匠人心態(tài)是對一個企業(yè)員工最基本的要求。但大家都去當(dāng)“U盤”并不意味著互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)組織的消亡。我相信，兩個“U盤”想插在一起，還是需要一個組織形式，只要存在組織，就會出現(xiàn)組織中“U盤”與“U盤”的關(guān)系問題、“U盤”與組織之間的關(guān)系問題，這就是組織管理問題，而大型企業(yè)組織管理的問題則更加復(fù)雜。

　　類似的質(zhì)疑也時常閃現(xiàn)在我的周圍。柳傳志的“管理三要素”歷經(jīng)歲月打磨，適用于聯(lián)想，但能否適用于當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)大潮下的企業(yè)組織?

　　就第一個問題，答案很明確。無論是已經(jīng)在全球擁有一定地位的、體量巨大的傳統(tǒng)中國企業(yè)，還是新興業(yè)態(tài)企業(yè)——如剛剛 IPO并躋身全球 10大互聯(lián)網(wǎng)公司的阿里巴巴、京東，創(chuàng)業(yè) 4年多即達(dá)到 700億產(chǎn)值的小米，紛紛在納斯達(dá)克敲鐘的神州租車、陌陌等，在總結(jié)企業(yè)成長成功的經(jīng)驗時，其領(lǐng)導(dǎo)者都會談到，企業(yè)的核心價值觀與管理基礎(chǔ)是引導(dǎo)企業(yè)走向成功的根本。

　　正如小米董事長雷軍總結(jié)的，小米之所以在短時間內(nèi)實現(xiàn)飛速發(fā)展，“我覺得不是小米的互聯(lián)網(wǎng)魔力，而是小米的價值觀、方法論，‘嚴(yán)于律己’，努力把每一件事情做好的決心”。“第一，向同仁堂學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)真材實料做好產(chǎn)品。第二，向海底撈學(xué)習(xí)，和用戶做朋友，和用戶互動。第三，向沃爾瑪學(xué)習(xí)，高效率地運(yùn)作，控制好自己的成本，縮短中間環(huán)節(jié)，這樣使你的產(chǎn)品以接近成本價直銷。”這里雷軍所強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的同仁堂、海底撈和沃爾瑪，都是傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)中強(qiáng)價值觀驅(qū)動公司的經(jīng)典代表，也是創(chuàng)造了經(jīng)典管理模式的傳統(tǒng)企業(yè)代表。

　　第二個問題的答案也很明確。與具備時效性的商業(yè)模式不同，“管理三要素”作為柳傳志在 30年企業(yè)經(jīng)營管理實踐中反復(fù)思考、驗證并為事實所檢驗的管理哲學(xué)，并不存在過時與否的問題。若是認(rèn)為它會過時，恰恰是因為對這一理論并沒有深入理解。“管理三要素”無關(guān)乎商業(yè)模式，而是基于人性的洞察，聚焦于企業(yè)的“人”與人、人與“組織”之間的關(guān)系分析，對驅(qū)動組織持續(xù)發(fā)展的路徑分析和方法論探討。目前所謂“經(jīng)典企業(yè)管理論過時”的言論，大多將觀點聚焦于如下兩個方面。

　　第一，認(rèn)為傳統(tǒng)的經(jīng)典企業(yè)管理理論無法解釋全新的商業(yè)模式。的確，“粉絲經(jīng)濟(jì)”、“社群經(jīng)濟(jì)”等等這些新的商業(yè)模式是基于互聯(lián)網(wǎng)、特別是移動終端普及帶來的移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展形成的。但是，質(zhì)疑者并沒有注意到：這些模式本身探討的，更多是客戶需求被引導(dǎo)和滿足的方式不同，這些變化更多涉及的是盈利模式的區(qū)別，回到企業(yè)創(chuàng)始人和管理層自身，依然需要解決組織自身的管理和發(fā)展問題。這些問題的解決，也依然離不開驅(qū)動組織發(fā)展的管理框架和分析方法。

　　第二，企業(yè)管理的模式已經(jīng)發(fā)生變化，由此傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論不再發(fā)揮作用，如決策由“慢”轉(zhuǎn)向“快”和“更快”;決策時由“集權(quán)”轉(zhuǎn)向“多中心”;管理層級由“多”轉(zhuǎn)向“少”：“有戰(zhàn)略”的計劃推進(jìn)轉(zhuǎn)向“無戰(zhàn)略”的快速試錯“小步快跑”等等。

　　其實，如果熟悉企業(yè)管理理論的發(fā)展史，就會知道這些問題從企業(yè)組織存在伊始就存在，一直伴隨著組織的變遷，并不是所謂的互聯(lián)網(wǎng)時代獨(dú)有。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和蓬勃發(fā)展，世界企業(yè)管理理論也開始進(jìn)入大爆發(fā)階段。從科學(xué)管理到企業(yè)組織發(fā)現(xiàn);從全面質(zhì)量管理到組織流程的再造;從人力資源價值的發(fā)現(xiàn)到戰(zhàn)略、企業(yè)文化的重視等。一如管理史專家克雷納所講：管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。也正是伴隨著這些追問，企業(yè)管理理論才不斷得到豐富、發(fā)展和完善，并不斷指導(dǎo)新的實踐。

　　在這樣的理論發(fā)展歷程中，雖然企業(yè)的外在環(huán)境、組織形式、所要解決的問題在不斷發(fā)生變化，但總有相當(dāng)數(shù)量的人類管理智慧結(jié)晶傳承了下來。它們歷經(jīng)時間的考驗，愈發(fā)綻放出迷人的光彩，不斷滋養(yǎng)所有的企業(yè)實踐者們?nèi)�實現(xiàn)新的商業(yè)價值。之所以在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的今天，總結(jié)和重溫柳傳志的“管理三要素”，也正因如此。作為本土中國企業(yè)家中最具代表性的一位，柳傳志經(jīng)歷了迄今為止中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全部過程。從“市場破冰期”、“雙軌制”再到市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)育期和逐步走向成熟期;從貿(mào)易、規(guī)模制造到品牌制造和分銷;從實業(yè)投資到產(chǎn)業(yè)投資、股權(quán)投資……柳傳志幾乎經(jīng)歷了中國企業(yè)所能經(jīng)歷的所有階段、涉足了所能衍生的各種產(chǎn)業(yè)形態(tài)。

　　在這30年的一線操盤和實踐磨礪中，柳傳志培養(yǎng)出了對人性異乎尋常的洞察、對“人”和“組織”之間關(guān)系的深刻理解。這些理解扎根本土、來源于實踐又超越實踐，帶有其強(qiáng)烈的個人色彩，又具備很強(qiáng)的適用性。這些思考在實踐中反復(fù)檢驗和總結(jié)，濃縮為以“管理三要素”為代表的管理哲學(xué)，主要表現(xiàn)方式為思考分析的框架和方法論。

“管理三要素”的核心，是圍繞組織中的“人”來展開分析，以尊重人、發(fā)展人為主要目標(biāo)，最終實現(xiàn)“組織”與“人”的共贏和持續(xù)發(fā)展。這一體系的基礎(chǔ)，是以核心價值觀為代表的強(qiáng)企業(yè)文化鍛造。這些結(jié)論不僅在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代具有重要意義，更與新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的方向相吻合。