未經(jīng)培訓(xùn)的員工不準(zhǔn)上崗!這是在很多外企的HR管理手冊中，幾乎被奉為綱領(lǐng)的企業(yè)管理原則。這條簡單的HR管理原則讓眾多外企在中國員工招聘上占盡了優(yōu)勢。事實上，崗前培訓(xùn)很重要。通過對員工的崗前培訓(xùn)的優(yōu)勢還體現(xiàn)在另外一點，讓一批批的新員工快速地融入團(tuán)隊，成功地維護(hù)了企業(yè)產(chǎn)能的穩(wěn)定和生產(chǎn)的均衡。

　　但是為什么中國很多企業(yè)也一樣“培訓(xùn)口號天天喊”，也給員工做崗前培訓(xùn)，卻依然無法分享到這種培訓(xùn)帶來的紅利?這里邊有個很重要的原因就是，中國企業(yè)始終把員工培訓(xùn)也當(dāng)做一種形式，或者是當(dāng)做一種可有可無可以忽略的東西，就是搞培訓(xùn)也是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳而已，從來就沒有吃透這條培訓(xùn)的最基本原則，也無法讓這種基本的HR管理原則融入企業(yè)培訓(xùn)流程體系中，更無法讓培訓(xùn)管理工作成為一種常態(tài)。既讓企業(yè)優(yōu)勢文化難以形成，也使企業(yè)長期地陷入用工荒的惡性循環(huán)之中。

案例：

　　一家制造企業(yè)的老總說，他的企業(yè)因為訂單多薪資福利相對好而在當(dāng)?shù)仡H有名氣，所以這幾年基本不缺工。就是在今年的擴(kuò)張招聘中，每天也都有上百人到廠咨詢，一周時間內(nèi)辦理入職手續(xù)上班的就有三百多人，但是，出乎意料的是，三天之后，真正留下來的員工卻不到一半。原來，因為車間急于開工運轉(zhuǎn)，新招聘的員工都被直接安排到車間上班，公司沒有安排任何培訓(xùn)，人力資源部只是讓其填張表辦個手續(xù)而已。按照HR主管的話說，這些新員工都放到車間去培訓(xùn)了，可是，現(xiàn)實的情況確實，很多員工在車間里被安排到崗位后幾乎都再也無人理睬，至于培訓(xùn)那就更是妄想了。至于那些安排了老員工帶的就更戧，走的更快，走時連招呼就不打。

分析：

　　其實，任何一個人對新環(huán)境都會有一種本能的抵觸和排斥，都會有意無意地跟以前進(jìn)行對比，而崗前培訓(xùn)就是設(shè)法消除新員工的這種心理障礙，激發(fā)一種欲望。所以，企業(yè)的人力資源管理部們必須在新員工上崗前就公司制度文化、方向目標(biāo)等進(jìn)行充分的培訓(xùn)和講解，讓新員工理解并認(rèn)同企業(yè)文化，樹立與公司一致的文化價值觀念，調(diào)整并明確自己的努力方向，甚至將個人的奮斗目標(biāo)融入到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中來，也就是常說的為員工“點燈”!做不到這一點，HR管理就是失職!

　　這家企業(yè)的人力資源部在此就犯了一個致命的錯誤：未作任何崗前培訓(xùn)就讓新員工上崗，把培訓(xùn)交給車間現(xiàn)場主管來做。因為技能不同和能力素質(zhì)的差異，崗前培訓(xùn)是現(xiàn)場主管無法做到的。車間做的只是技能培訓(xùn)，但這是為新員工“加油”的過程，是放到現(xiàn)場崗位上慢慢去做的。但是，因為缺乏對培訓(xùn)的重視，很多現(xiàn)場主管們卻又把技能培訓(xùn)都交給老員工來做，妄圖用“師傅帶徒弟”的傳統(tǒng)方式來推卸自己的管理責(zé)任，這又犯了一個大錯——在企業(yè)文化影響力不占優(yōu)勢的情況下，大部分的老員工只會對新員工說如下三句話：這公司工資低、這公司管理亂、我都準(zhǔn)備走啦!人都有先入為主的慣性，對于基層員工來說大都如此。假如不做崗前培訓(xùn)，不先讓主流思想占據(jù)員工大腦，相信聽到這句話的員工不走才怪，留下來的可能也都不怎樣了。

　　未經(jīng)培訓(xùn)的員工不準(zhǔn)上崗，請把這一條寫進(jìn)你的管理手冊，這是因為未經(jīng)培訓(xùn)的員工留不住。所以，與其頭痛醫(yī)頭地進(jìn)行重復(fù)招聘，還不如好好地規(guī)劃好內(nèi)部培訓(xùn)流程，編制好崗前培訓(xùn)教材，組織好崗前培訓(xùn)，以此來增加員工對企業(yè)的認(rèn)同，讓新員工盡快地融入團(tuán)隊。崗前培訓(xùn)，這是留住新員工的最直接方法，也是解決用工荒的另類思維，任何忽略崗前培訓(xùn)的行為都是本末倒置，也是一種人力資源管理上的失職!