在兒童教育中有一個(gè)重要的理論就是“好孩子是夸出來(lái)的”。由此有好事者將此理論引申到了企業(yè)管理之中——“好員工是夸出來(lái)的”。并賦予了更高層次的理論依據(jù)：說(shuō)這是“受尊重的需要”和“自我實(shí)現(xiàn)的需要”，是員工激勵(lì)的方法。這些理論是否貼切，姑且暫不討論。我們這里只說(shuō)說(shuō)如何夸獎(jiǎng)員工的問(wèn)題。

　　因?yàn)橛辛?ldquo;好員工是夸出來(lái)的”理論，便有了應(yīng)該在工作中多夸獎(jiǎng)員工行為的要求，有時(shí)還會(huì)上升到作為檢驗(yàn)我們領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)行為指標(biāo)。誠(chéng)然誰(shuí)都愿意聽好聽的，夸員工總比批評(píng)員工所產(chǎn)生的壓力要小一些。既然是大家都高興的一件事，那就夸吧。于是一時(shí)間贊揚(yáng)之聲響不絕耳。

　　在很多領(lǐng)導(dǎo)力上的課程中，很多的專家們告訴我們應(yīng)該如何的表?yè)P(yáng)員工，其中普遍提及的就是要及時(shí)且當(dāng)眾的表?yè)P(yáng)員工，基于“受尊重的需要”嘛。

　　表?yè)P(yáng)要及時(shí)但盡可能的“打槍的不要，悄悄的進(jìn)行”。

　　我們之所以大張旗鼓的對(duì)某一個(gè)事件進(jìn)行張揚(yáng)。當(dāng)眾表?yè)P(yáng)的理論之所以被很多人所接受，就是滿足了我們管理者的“張揚(yáng)”的心理需要。我們認(rèn)為應(yīng)該在員工中樹立標(biāo)桿，塑造出個(gè)英雄來(lái)對(duì)普通員工進(jìn)行激勵(lì)。然而真的是這樣的嗎?

　　如果說(shuō)英雄的故事具有激勵(lì)作用，那么我們來(lái)仔細(xì)的想一想我們自己。我們的黨很多年來(lái)樹立了許多的標(biāo)桿形象，并大力宣揚(yáng)了他們的事跡。黨說(shuō)董存瑞是好的，我們?cè)陉P(guān)鍵的時(shí)候敢于舉起炸藥包來(lái)為戰(zhàn)友們掃清沖鋒中的障礙嗎?我們不但不能，還對(duì)此事的真實(shí)性予以了質(zhì)疑，在坊間還編篡出“千萬(wàn)不要相信河南人(客觀引用，沒(méi)有對(duì)河南同袍不敬的意思)”這個(gè)笑話吧。黨說(shuō)雷鋒是好的，我們那個(gè)人在日常生活中以雷鋒叔叔為榜樣了?同樣關(guān)于雷鋒日記的真實(shí)性的質(zhì)疑也總是不絕于耳。黨說(shuō)賴寧同學(xué)是好的，假如此刻對(duì)面的大樓失火了，我們當(dāng)眾會(huì)有幾個(gè)人沖入火海去搶救人民的生命和財(cái)產(chǎn)呢?我們做不到。我們都自認(rèn)為是社會(huì)的精英，道德格局高于一般員工的領(lǐng)導(dǎo)者，我們做不到的事情，有什么理由要求普通員工們?nèi)プ龅侥?

　　我們當(dāng)眾表?yè)P(yáng)某一個(gè)員工的行為會(huì)得到一個(gè)什么樣的真實(shí)的結(jié)果呢?

舉幾個(gè)我印象最深的例子：

案例一：

　　2002年的年底，我所在的家世界集團(tuán)已是一個(gè)擁有10幾個(gè)店面，超過(guò)3000名員工的大型商超連鎖企業(yè)了。集團(tuán)為了鼓勵(lì)優(yōu)秀者繼續(xù)優(yōu)秀，刺激平庸的我們邁向卓越，給當(dāng)年所有被評(píng)為優(yōu)秀員工的同事(每個(gè)店面1-2個(gè)名額，每個(gè)店面有200-300名員工)配贈(zèng)了百分之零點(diǎn)幾的股份(這些人從此成為了股東)。這個(gè)表彰文件一下發(fā)后，我們那個(gè)店的優(yōu)秀員工立刻被改變了稱呼，不知是誰(shuí)起頭，大家立即跟著仿效的稱呼她為“老板”。臊的的那個(gè)丫頭走路都不敢抬頭。然后就在不同的場(chǎng)合聽到了這樣的議論“她不干，誰(shuí)干?她是股東嘛”“來(lái)來(lái)來(lái)，歇一會(huì)，人家股東都歇著了”“這事兒你得去向總部反應(yīng)，你是股東，我們說(shuō)話的分量小”。在一次和她的私下的接觸中，這位股東女士悔青了腸子的跟我說(shuō)：今年說(shuō)什么我也不當(dāng)優(yōu)秀基層員工了，誰(shuí)提我的名，我就和誰(shuí)急。你知道這一年來(lái)我是怎么過(guò)來(lái)的嗎?水深火熱啊!

案例二：

　　在96年筆者所在的酒店里，為了表彰優(yōu)秀員工(260人酒店只有3個(gè)名額，大的經(jīng)營(yíng)部門每部一名，后勤和小經(jīng)營(yíng)部門干脆就不給名額)，每人發(fā)了一個(gè)臺(tái)春蘭牌窗式空調(diào)和一大籃子南方水果(為此事我去北京采購(gòu)原材料的時(shí)候特意去西單商場(chǎng)買的，每個(gè)籃子價(jià)值260元，籃子里的芒果、楊桃、山竹等水果在筆者所在的三線城市當(dāng)時(shí)就沒(méi)有賣的。非專業(yè)人事連名字都叫不上來(lái))。表?yè)P(yáng)的時(shí)候風(fēng)光的很，那個(gè)小姑娘的小臉兒也洋溢著幸福的光彩。但是當(dāng)年的春節(jié)放假值班表一報(bào)到我這里，我就發(fā)現(xiàn)隱隱的不對(duì)了。一共18天的春節(jié)假中，這名優(yōu)秀員工值班的天數(shù)最多，且三十、初一、初二(我們這里有個(gè)民俗，初二已婚的女兒都是要回娘家的)和十五這幾個(gè)大家都不愿意值班的日子里都有她的名字。我感到不公平，就喊她來(lái)和她說(shuō)如果這幾天中她要是有事，我可以替她協(xié)調(diào)一下。她聽了之后，無(wú)奈的嘆了一口氣說(shuō)：謝謝您的理解了，就這樣吧。現(xiàn)在人們已經(jīng)快要吃了她了，如果我再給她調(diào)了班，真不知道節(jié)后會(huì)怎樣了。

案例三：

　　在91年的時(shí)候筆者也曾經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的努力和表現(xiàn)，光榮的獲得了當(dāng)年度所在單位的“先進(jìn)生產(chǎn)者”稱號(hào)(當(dāng)時(shí)沒(méi)有發(fā)放獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)品的風(fēng)氣，只有一個(gè)代表榮譽(yù)的獎(jiǎng)狀)。

　　稱號(hào)是春節(jié)前頒發(fā)的。春節(jié)后就感受到了這個(gè)稱號(hào)的沉重。每年的春節(jié)后是酒店業(yè)的淡季。一般都會(huì)安排學(xué)習(xí)和搞衛(wèi)生兩項(xiàng)工作。這年安排的一項(xiàng)重要的衛(wèi)生任務(wù)就是將每個(gè)客房的衛(wèi)生間徹底的清潔一遍，且要求的標(biāo)準(zhǔn)非常的高。當(dāng)任務(wù)消息傳出來(lái)后，大家都是哀聲一片。當(dāng)任務(wù)分配到每個(gè)人的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)我的任務(wù)比別人都多2間。在我提出疑問(wèn)之前，我們的班長(zhǎng)搶先下手了，這位大我一歲的小姑娘想必也事先經(jīng)過(guò)了一番精心的準(zhǔn)備�，F(xiàn)在想一想還真難為她了。一見面就對(duì)我滿臉的笑容，首先向我解釋了多出兩間的理由，一個(gè)是我們班組所負(fù)責(zé)的樓層的所有房間平均分配后就會(huì)多出一間來(lái)的;二是我們班組的一位50多歲的大姐的腰間盤不好，照顧她一下。至于為什么是我來(lái)承擔(dān)這多余的兩間，因?yàn)槲沂?ldquo;先進(jìn)生產(chǎn)者”，要給全班組起個(gè)表率的作用，也算是沒(méi)有辜負(fù)當(dāng)初大家推薦我的苦心了。年輕的我怎禁得住這樣的期望呢?毫無(wú)怨言的一口承擔(dān)了下來(lái)。最后我的班長(zhǎng)還很鄭重的叮囑了我一句：雖然任務(wù)比別人多，但是一定要在部門檢查前和大家一起完成任務(wù)，不得影響經(jīng)理的檢查。我答應(yīng)了并無(wú)愧的承擔(dān)了她投過(guò)來(lái)的贊許的目光。為了這個(gè)贊許的目光和我的承諾，我連續(xù)3天犧牲了午餐后大家例行的閑聊和小寐的時(shí)間，并在下午4點(diǎn)下班后再增加1個(gè)小時(shí)的加班時(shí)間，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成了分配給我的所有任務(wù)，且在綜合檢查中，得到了優(yōu)秀的評(píng)定。當(dāng)然同時(shí)也換來(lái)了部門經(jīng)理的一句贊揚(yáng)：“先進(jìn)生產(chǎn)者不是白當(dāng)?shù)?rdquo;。

　　在很多的表?yè)P(yáng)場(chǎng)合中，我也曾留心的注意了一下未被表?yè)P(yáng)的人們的表情。沒(méi)有被激勵(lì)，只有被刺激。沒(méi)有贊賞、沒(méi)有向往。只有不屑，只有憤然。

　　綜合上述的例子，在管理中逐漸的體會(huì)到：當(dāng)眾表?yè)P(yáng)了一個(gè)人，就等同于將他推到了所有未被表?yè)P(yáng)的人們的對(duì)立面。因?yàn)楸頁(yè)P(yáng)他的同時(shí)也就等于是批評(píng)了所有未被表?yè)P(yáng)的人。

分析：

　　荷蘭心理學(xué)家尼爾斯·范得芬認(rèn)為，有兩種形式的嫉妒。一種是良性嫉妒，它激勵(lì)你努力超過(guò)你嫉妒的人。另一種是惡性嫉妒，他讓你想要排擠你嫉妒的人，并偷偷給他們下絆子。在現(xiàn)實(shí)的管理經(jīng)驗(yàn)中，后一種的現(xiàn)象占了90%以上，表?yè)P(yáng)引發(fā)的嫉妒大多是惡性的。即便某人的行為確實(shí)值得表?yè)P(yáng)，這種表?yè)P(yáng)也是在得到了其他同事認(rèn)可的情況下才能產(chǎn)生積極的效果。但是通常情況下對(duì)一名員工的表?yè)P(yáng)都不會(huì)得到其他同事的認(rèn)同，表?yè)P(yáng)帶來(lái)的副作用往往比我們認(rèn)識(shí)到的要更加糟糕。人們厭惡受表?yè)P(yáng)者，更加憎恨提出表?yè)P(yáng)的人。這就是人性。

　　永遠(yuǎn)不要當(dāng)眾表?yè)P(yáng)一個(gè)人，表?yè)P(yáng)是一種危險(xiǎn)而有效的東西，最好私下里進(jìn)行。

　　員工需要表?yè)P(yáng)，但是不一定非要當(dāng)眾表?yè)P(yáng)，員工需要的是高層管理者的認(rèn)可，我們只需要向他們表示出：你很棒，做得很好，我很看好你的呦。

　　就可以了，員工就很滿足了，就會(huì)繼續(xù)表現(xiàn)給我們看。

　　優(yōu)秀員工的評(píng)選也可以進(jìn)行，但是一定要加大獲獎(jiǎng)人群的比重，筆者后來(lái)一般設(shè)定的這個(gè)比重在25%-30%之間，使這些人能夠真正的形成一種力量，一是用來(lái)對(duì)抗惡性的嫉妒所產(chǎn)生的壓力，二是工作的整體績(jī)效確實(shí)也不是一兩個(gè)人能夠完成的。