在我所接觸的企業(yè)當中，多數(shù)企業(yè)高管抱怨員工朝三暮四，來了就走留不住，即使企業(yè)培訓也無法改變;也有個別企業(yè)高管好像施展了某種魔力，員工來了就不走希望好好發(fā)展。如果不去認真研究，絕大多數(shù)人會認為，能留住員工的企業(yè)，應該是工資待遇高的企業(yè)。但許多時候情況并非如此(壟斷性行業(yè)除外)，原因何在?筆者研究發(fā)現(xiàn)，留住員工并不僅僅靠待遇一項，還有更多的因素在影響著員工的選擇。在勞動力相對不足的今天，企業(yè)留不住員工將成為致命的問題!因此，研究該留什么人和如何留人具有十分重要的現(xiàn)實意義。

　　關于留人的主題，要從“留什么人?”和“怎么留人?”兩個方面予以分析研究。

企業(yè)到底該留什么人?

　　企業(yè)到底該留什么人?有人說要留住優(yōu)秀的，也有人說要留住有經驗的，又有人說要留住業(yè)務骨干，還有人說要留住德性好的……企業(yè)管理者的回答五花八門，聽上去，他們說的好像都沒有錯，但是我們要問，現(xiàn)實果真如此嗎?

先來看一個例子：

　　a企業(yè)有員工近2000人，年度員工離職率在30%左右，和同行企業(yè)比較也算正常。在留人實踐中，這家企業(yè)老板把關注的焦點放在了老員工、優(yōu)秀員工、骨干員工身上，在(買車、買房以及股權激勵等方面)政策上予以了足夠的傾斜和照顧。所以老員工、骨干員工相當穩(wěn)定，基本上不流動，頻繁離職的大多是新員工。過去相當長的時間里，這位老板沒有感覺這種狀況有什么不妥。但是最近他有些坐不住了，原因是他發(fā)現(xiàn)同行b企業(yè)的做法相當特別，而且好像效率更高成本更低。b企業(yè)從數(shù)年前開始就導入了精益管理，老板深刻領會到“造物先育人”的道理，在留人方面，始終把關注的焦點放在新員工身上，為新員工設計了2-4年的成長路徑(工人就分了八個晉級臺階)，并采取多種措施想方設法留住新員工，引導和幫助他們在精益改善中不斷增長才干。這家企業(yè)員工離職率也在30%左右，但走的大多是工作了數(shù)年之后的老員工。

分析：

　　有管理經驗的人應該清楚，由于a、b兩家企業(yè)人力資源(戰(zhàn)略)政策不同，分別養(yǎng)育了完全不同的團隊文化。a企業(yè)內死水一潭，管理上固步自封，缺乏活力，老板想改變比登天都難。因為新員工沒有機會，來了就走，不能對老員工形成競爭壓力，老員工毫不費力(不需學習提高)就能主宰公司的一切，而且讓企業(yè)高層越來越相信“老員工不能走”。b企業(yè)內進出有序，管理上創(chuàng)新不斷，充滿活力，老板想改變易如反掌。原因是，新員工進來之后不斷成長起來，老員工面對新員工的競爭，只有兩種選擇，要么選擇超越自我，要么選擇讓位給新人，組織從此形成良性的新陳代謝并充滿活力。從a、b兩家企業(yè)的對比中，我們應該很容易得出結論：要建設充滿活力的團隊，留住新員工(工人3到4年較理想)才是關鍵!這是對傳統(tǒng)觀念和做法的一次徹底的顛覆!

　　當然，說“留住新員工”是關鍵，并不排除在留住老員工方面也有所作為，兩者之間并不矛盾，是一個有機的整體。