目前，人才競爭已經(jīng)成為企業(yè)競爭非常重要的一個方面，也正是因為這樣，很多顧問現(xiàn)在經(jīng)常會聽到企業(yè)的老總說，“我最重視的就是人才”。而對于人才的培養(yǎng)，對于企業(yè)培訓(xùn)也日趨重視。

　　企業(yè)需要的人才來源，通常有“造血”和“輸血”兩種方式。企業(yè)創(chuàng)建初期往往依靠“輸血”的方式解決企業(yè)發(fā)展的人力資源瓶頸。但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，完全依賴行業(yè)中挖人的“輸血”模式必然走進死胡同。從長遠看，從“輸血”到“造血”是企業(yè)發(fā)展的必由之路。

一、明確選材的目的

　　人力資源體系建設(shè)強調(diào)“選用育留”4個相互作用的環(huán)節(jié)。本文重在“育”而非“選。從目的性來看，選材是為了”用“還是為了”育“，會讓選材標準有很大不同。如果是為了”來之能用“，那選材的維度會更注重對象的匹配度，即被考察對象的知識維度和技能維度是考察的重點;而為了”造就明日之才“，選材的維度必然應(yīng)該更側(cè)重被考察對象的素質(zhì)維度。換言之，考察一個主管是否值得作為經(jīng)理培養(yǎng)，其是否掌握了經(jīng)理所需要的專業(yè)知識不是很重要，但是否有經(jīng)理的思維格局卻很重要。因為前者可以通過培訓(xùn)和掛職鍛煉等技術(shù)手段在短期內(nèi)大幅度提高，但后者卻很難。

　　某企業(yè)屬于消費品行業(yè)，在每個省都設(shè)有辦事處，參加訓(xùn)練營的人員由省辦老總書面推薦，總部在顧問公司的配合下篩選。某省辦老總向總部推薦了兩個業(yè)務(wù)骨干A和B，但私底下給顧問公司打電話表示，希望A能選上而不要選B.理由是什么呢，因為A不但業(yè)績好，而且執(zhí)行力強，對于領(lǐng)導(dǎo)交代的工作能堅決貫徹執(zhí)行;而B，雖然業(yè)務(wù)完成情況也很好，甚至好過A，但管理難度大。老總說，B工作過程中總是有自己的想法，如果個個都像這樣，這個辦事處還怎么管理?

　　這位老總說的確實沒錯，評價一個基層員工，除了業(yè)績等客觀指標外，團隊協(xié)作精神、執(zhí)行力等主觀素質(zhì)也是很重要的。如果是評選優(yōu)秀員工，在業(yè)績差距很小的情況下，A無疑比B更合適。但骨干訓(xùn)練營的目的是什么呢?是企業(yè)花大量資源來培養(yǎng)未來的管理干部。把A和B放到省辦老總的位置去評價和衡量，執(zhí)行力固然依舊重要，但分析和變通的能力卻更為關(guān)鍵。

　　最后，A、B都參加了骨干訓(xùn)練營。但是，僅從培養(yǎng)干部的視角看，投入到A身上的資源其實是浪費的，如果要說價值的話，或許是變相給予了A這樣的扎實勤奮型員工一個精神鼓勵。

　　所以，我們要特別強調(diào)，選擇合適的培養(yǎng)對象，有利于提高人才培育的成功率。在一篇談“育人”的文章中花了近四分之一的篇幅談“選人”，是因為太多的企業(yè)不斷重復(fù)在犯類似的錯誤。

二、建立完善的培養(yǎng)體系

　　選好培養(yǎng)對象后，如何才能將其培育成企業(yè)需要的更高層次的人才呢?AMT咨詢認為，體系建設(shè)最重要。

　　跨國公司一般都有比較完善的培訓(xùn)體系，每年也有固定的培訓(xùn)預(yù)算。類似IBM、索尼、強生、可口可樂這樣的公司，其總部已經(jīng)建立起了針對企業(yè)所需的不同層級人才的培訓(xùn)項目，同時這樣一些企業(yè)還針對所在國開發(fā)了本地的培訓(xùn)項目。不知道大家是否注意到，許多做業(yè)代和終端培訓(xùn)的職業(yè)培訓(xùn)師都有著可口可樂公司或者寶潔公司的任職經(jīng)歷，而且任職時間都較長。因為這兩個企業(yè)的培訓(xùn)體系相當(dāng)?shù)耐晟�，使得有悟性的員工只要善于“知識復(fù)用”就可以向其他企業(yè)進行模式和體系的輸出;且其行業(yè)銷售特性與國內(nèi)大多數(shù)成長型企業(yè)相似，使得體系和模式的轉(zhuǎn)移難度系數(shù)大大降低。

　　而國內(nèi)企業(yè)雖然重視人才的培養(yǎng)，但對培養(yǎng)體系的理解和重視不夠。國內(nèi)成長型企業(yè)在培養(yǎng)體系建設(shè)方面常見的問題有：

　　1、臨時抱佛腳。很多企業(yè)出了問題才意識到需要培養(yǎng)人了，所以往往不得已“拔苗助長”，這也是所謂的“以賽代練”。體育愛好者都知道，沒有訓(xùn)練質(zhì)量做保障的球隊很難取得比賽的好成績;同樣，沒有嚴格訓(xùn)練的干部更容易犯錯誤。更有甚者，一部分企業(yè)連基礎(chǔ)人員都沒有儲備，遇上某個普通員工辭職或者生病，工作安排就捉襟見肘。

　　2、偏好“出奇”，不甘“守正”。在成功學(xué)盛行的過去幾年，不少企業(yè)搞過集中營似的“XX力”提升訓(xùn)練——一群人在訓(xùn)練師的帶領(lǐng)下，扎著頭巾臉上畫得花花綠綠的，熱血沸騰喊著口號……這樣的訓(xùn)練有沒有效果，我們不敢妄加評論。建議有興趣的老總們了解戴爾﹒卡耐基的《卡耐基成功之道》、拿破侖﹒希爾的《成功學(xué)》、大江北內(nèi)城(日本)的“魔鬼訓(xùn)練法”�，F(xiàn)在市面上流行的各種培訓(xùn)手段都直接或間接脫胎于上面說的三位前輩的智慧結(jié)晶。透過現(xiàn)象理解本質(zhì)后，大家應(yīng)該會做出屬于自己的客觀判斷。

　　3、強調(diào)“點”而忽視“面”。不少公司認為人才培養(yǎng)就是請些高薪老師來給全體員工搞講座，常常希望通過短暫的培訓(xùn)達到不切實際的高要求。請到了合適的老師，能對人才的培養(yǎng)起到畫龍點睛的效果。但如果不與基本功訓(xùn)練、崗位實踐等相結(jié)合，講座的實際效果未必有想象地好。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)不重視。領(lǐng)導(dǎo)不重視的表現(xiàn)之一為，開會時領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言反復(fù)強調(diào)要重視人才的培養(yǎng)，可實際操作的過程，卻僅僅只是人力資源部來推動。企業(yè)，尤其是成長型企業(yè)，人力資源部門通常都不是龍頭部門，憑什么可以讓業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門或制造部門來配合自己?一個中型制造型企業(yè)的HR部長抱怨——我現(xiàn)在每天的工作就是負責(zé)招工人。領(lǐng)導(dǎo)不重視的另一個表現(xiàn)為，一旦要壓縮開支，培訓(xùn)經(jīng)費必然首先被削減;一旦要精簡機構(gòu)，企業(yè)大學(xué)往往第一個被“干掉”。歸根結(jié)底，還是領(lǐng)導(dǎo)缺乏重視。

來看看IBM的培訓(xùn)體系。

　　針對基層員工，有三個培養(yǎng)項目，分別是《領(lǐng)導(dǎo)人基礎(chǔ)培訓(xùn)(個性化學(xué)習(xí)+復(fù)制時學(xué)歷 +領(lǐng)導(dǎo)教領(lǐng)導(dǎo))》、《領(lǐng)導(dǎo)人準備項目(在線學(xué)習(xí)+面對面學(xué)習(xí))》、《明日之星領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程(商業(yè)模擬課程+個性化學(xué)習(xí)+學(xué)習(xí)實驗室+高級主管分享)》。

　　針對新經(jīng)理，有兩個培訓(xùn)項目，分別是《新領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)培訓(xùn)(360度領(lǐng)導(dǎo)力問卷+學(xué)習(xí)實驗室)》和《新領(lǐng)導(dǎo)人的快速培訓(xùn)》。