怎樣才能使員工更快樂?員工給自己干活最快樂。生產(chǎn)隊(duì)的社員、國營工廠里的工人，往往越干越不快樂。我們要把給自己干與給社會干結(jié)合起來。51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。也就是說，要讓“給自己干”控股。

　　當(dāng)然，世界上不可能有100%的為自己干。

　　我們有句話：“要想知道，打個顛倒”。我小時候打零活，給人家砌地，不敢和人家一起吃飯。人家說：“你就在這里吃吧。”于是，受到尊重的那種感覺，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了單位，就特別希望領(lǐng)導(dǎo)能夠尊重、關(guān)心、重視�，F(xiàn)在反過來想想，我們的員工何嘗不是這樣?所以，我的許多理念，全是體會的，不是背會的。但有些走上管理層的干部，可能沒有過這樣的體會，或者缺乏“打個顛倒”的家教，所作所為，經(jīng)常使員工不痛快。

　　給別人干，稍有不順，往往牢騷滿腹;給自己干，即使賠了，也是有悔無怨。一些人在大集體中干活的時候，琢磨的是怎么樣多拿一點(diǎn)，少累一點(diǎn)。當(dāng)他們?yōu)樽约焊傻臅r候，就變成了另一種樣子。

　　有的開了一家小店，風(fēng)里來雨里去，吃飯都沒正點(diǎn)，可是，一年到頭，算來算去，最后又把門關(guān)了，說“沒賺錢”;有的好點(diǎn)，沒賺錢賺了點(diǎn)貨……雖然如此，還是很快樂;即使不快樂，也是親近者才知道，對外人絕不說不快樂。與在大集體勞動的時候相比，干活的時間長了，投入也大了，但他還是覺得自己干得有價值。由此，我終于體會到了毛澤東思想與鄧小平理論在對待個人問題上的差異。最大差異就是：是否讓“為自己干”控股。以前我們既要擔(dān)心能力問題，也要擔(dān)心態(tài)度問題;實(shí)施鄧小平理論后，再也不用擔(dān)心“態(tài)度問題”了。

　　有一年我們雇工程隊(duì)處理草坪。工程很急，起初幾天按天數(shù)算工錢，每天最多處理6000平米。后來加了點(diǎn)兒鄧小平理論，按平米算工錢。結(jié)果，第二天就突破一萬平米!人還是那些人，機(jī)器還是那些機(jī)器，草還是那些草，蒙牛還是那個蒙牛，但就因?yàn)橹贫炔灰粯�、態(tài)度不一樣，速度也就不一樣了。

　　世界上，“虎毒不食子”都不起作用：為了垂簾聽政，可以殺兒;為了奪位，可以弒父。從歷史規(guī)律看，在權(quán)力和利益面前，有時連父子關(guān)系、兄弟關(guān)系都靠不住。所以，我最放心的就是讓員工“為自己干”。

　　8年前，蒙牛成立時就是那么幾條槍，十幾個人�，F(xiàn)在，光生產(chǎn)基地就有50多個，各層級負(fù)責(zé)人上千，員工3萬多人。高管團(tuán)隊(duì)的直系親屬是不準(zhǔn)進(jìn)企業(yè)的。我們在企業(yè)里的“親人”，就是那些與我們的血統(tǒng)沒有一點(diǎn)瓜葛的人。

　　蒙牛的成長性在世界乳業(yè)中是排名第一的，用中央電視臺說的話，叫做“一頭牛跑出了火箭的速度”。這種成長性，最低限度，得靠五個快樂：億萬消費(fèi)者快樂，千萬股民快樂，百萬奶農(nóng)快樂，數(shù)十萬銷售隊(duì)伍快樂，3萬員工快樂。今后能不能發(fā)展，關(guān)鍵看能不能讓他們快樂。

　　從物質(zhì)上，我們要堅(jiān)持“共同富裕”;從精神上講，我們要堅(jiān)持“共同快樂”。我們的衛(wèi)生工就非�？鞓�，特別關(guān)心企業(yè)的事情，對企業(yè)有建議，還不留名。這種員工不僅有歸屬感，而且有成就感。

　　企業(yè)要真正尊重員工，必須強(qiáng)調(diào)“機(jī)會均等”，這也是我們的企業(yè)文化。

　　2003年我們以市場化模式興建住宅小區(qū)，當(dāng)時總部地區(qū)有7000多名員工，工會讓每個員工都簽交了書面意見：要不要房子，要多大的房子，自己貸款自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)無關(guān)。

　　和諧和諧，“口”中有“禾”(糧食)則“和”，“皆”能暢所欲“言”則“諧”。

　　通過全員征求意見，有300多人要房子。我們就撬動市場杠桿為這380多人蓋了房子。兩年后，房產(chǎn)大為緊俏。有人問：“其他員工是否滿意?”我說：“滿意，所有人的意見在我們工會檔案室里放著呢!”如果說我們企業(yè)里有什么東西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。你得給員工送禮，但員工不能給你送禮。我在原企業(yè)的時候，有個主管把20斤牛肉送到我家，結(jié)果弄得我差點(diǎn)妻離子散，我對老婆說，你送回去，不送回去我們就離婚——有了這次教訓(xùn)，這個主管就長了記性，有一次，他手下的一個員工收了人家一條羊腿，他批評道：“你送回去!我送你兩條羊腿好不好?”習(xí)慣是一點(diǎn)一滴養(yǎng)成的，如今，我們高管團(tuán)隊(duì)年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬地送。

　　我個人在董事長、總裁崗位上所獲年薪、紅利、獎金，我算了一下，80%用在了員工和弱勢群體身上。而建立“老牛專項(xiàng)基金”后，它的收益則完全用于各項(xiàng)社會公益事業(yè)。一個企業(yè)有沒有競爭力，關(guān)鍵取決于員工;員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一。這是“原始的核動力”。如果有誰把“原始的核動力”搞下降了，他的市場地位就會每況愈下。

　　5年之內(nèi)，我們要想辦法讓全員年人均工資達(dá)到一萬美金。

　　一個愛護(hù)消費(fèi)者的企業(yè)，一定要首先愛護(hù)自己的員工;一個注重競爭力的企業(yè)，一定要把員工收入的增長列為第一優(yōu)先的財(cái)務(wù)指標(biāo)——員工由于熱愛工資指標(biāo)，進(jìn)而會熱愛企業(yè)的其他指標(biāo)，這樣才能上下同欲，最終實(shí)現(xiàn)同步增長。

　　一切競爭都可以歸結(jié)為人的競爭。但人才是有價的，人才供求是遵循價值規(guī)律的。在人才自由流動的機(jī)制中，當(dāng)員工收入指標(biāo)優(yōu)先于其他指標(biāo)的時候，意味著你總是能夠“購買”到略高于企業(yè)自身發(fā)展水平的人力資源，反復(fù)循環(huán)的結(jié)果，就是你的企業(yè)發(fā)展水平越來越高，形成了一個“向高循環(huán)”的良性系統(tǒng);反之，當(dāng)員工收入指標(biāo)落后于其他指標(biāo)的時候，你就會洞入“向低循環(huán)”的惡性系統(tǒng)。

　　“工資級差”，最終造成的將是“人才級差”。

　　“人才級差”，最終造成的將是“企業(yè)級差”。

　　我經(jīng)常說一句話：請來綿羊，一千頭也不行;請來獅子，一頭就管用。