假設(shè)我們可以簡單地把人們所處的組織分為三個層次，類似于金字塔的下層、中層、上層。一個普通的個體能否在組織中得到晉升，除了命運(yùn)、時機(jī)等不可抗因素以及關(guān)系、人脈等不可控因素外，能力的比較——或者說通過有意識的自我磨練與積累而得來的能力，也就成為了一個決定性的條件。當(dāng)時機(jī)來臨，能力上的比較優(yōu)勢顯然可以使個體在群體中脫穎而出。尤其在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)效率至上的組織中，這一點(diǎn)顯得尤有意義。

　　當(dāng)處于組織下層群體中的人想晉升到中層時，如何才能嶄露頭角呢?此時，由于大多數(shù)人都是在最初的起跑線上，能夠被發(fā)現(xiàn)的機(jī)會是均等的。那么衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是“比長處”。在項(xiàng)目運(yùn)做中，在危機(jī)管理中，誰具有鎮(zhèn)定自若力挽狂瀾的能力，毫無疑問是非常容易得到賞識和重用的。比如，在與顧客直接接觸的服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，一次危機(jī)的得當(dāng)處理，為公司挽回顏面或者即解決了問題又維護(hù)了公司形象的人可以很快得到認(rèn)可和推崇，從而獲得晉升。

　　俗語說：天生我才必有用。理論上講，每個人都是有其閃光點(diǎn)的，哪怕是善于交際，有個好人緣也是可以使你獲得認(rèn)可的。當(dāng)然最重要的是比較優(yōu)勢，也就是說，你最好具有在一個群體中其他人不具備的長處，或者盡管別人具有，但是你在這方面最強(qiáng)。一個個體只要具有了差異性的長處，并且能夠擁有表現(xiàn)的機(jī)會，一般就可以從下層升至中層。

　　當(dāng)個體到達(dá)了中層時，就會發(fā)現(xiàn)身邊的每一個人都是具有差異性長處的，而且基本都具有不可復(fù)制性�？墒牵�依舊有很多人試圖模仿別人，或者追趕別人，甚或用卑鄙的手段去與別人競爭，這些都是短視的行為。那么，此時又如何獲取自身的比較優(yōu)勢呢?那就要“比短處”。中國有另外一句古話：人無完人，金無足赤。也就是說，每個人都有短處和缺點(diǎn)。對于一個處于人人都有閃光點(diǎn)的中層層面的人，要做的就是維持自己的長處，同時減少自己的短處。雖說人非圣賢，孰能無過，但是，對于一個中層管理者而言，其決策與行為已經(jīng)開始擁有了一定程度的戰(zhàn)略方向性和影響力。所以，少犯錯誤，減少失誤是異常重要的。因?yàn)椋�每一次不�?dāng)管理行為或決策失誤都可能為組織帶來一定的損害。而人的缺點(diǎn)和短處對于一個管理者，恰恰是導(dǎo)致執(zhí)行不力或者決策失誤的源頭。

　　比如，一個生產(chǎn)經(jīng)理很能干，生產(chǎn)線的管理井井有條，但是很可能由于脾氣暴躁，管理手段過于粗暴等原因?qū)е孪聦俚钟|情緒增大，士氣低下，出現(xiàn)只管做好自己的事情，甚至消極怠工的情形。一旦這種情形出現(xiàn)，部門的決策也就很容易蛻變?yōu)閭�體拍腦袋決策。所以，此時一個管理者就應(yīng)該注意克服自己的短處，在保持優(yōu)勢的同時，著力在減少自身缺點(diǎn)上下工夫。事實(shí)上，這也是提高個體綜合素質(zhì)的必要條件。

　　當(dāng)一個中層管理者做到了既有不可復(fù)制性的差異化優(yōu)勢，而又具有相對于別人，相對于職務(wù)需要都比較少的缺點(diǎn)時，那么，就具備了從中層升入高層，從部門經(jīng)理升任總監(jiān)的可能了。

　　當(dāng)一個中層管理者機(jī)緣巧合，順利晉升高層時，新的比較優(yōu)勢就很難獲得了。此時需要的是盡量多的長處與盡可能少的短處的融合—尋找第二三優(yōu)勢與嘗試克服深層次短處(如不良習(xí)慣)。人力總監(jiān)、營銷總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，究竟誰才可以升任CEO呢?除了董事會的喜好等其他因素外，還是要比能力。此時就需要高層管理者在“智商”、“情商”、“逆商”之上去有意識自我拓展，作到盡量多的長處與盡可能少的短處的組合，并加以權(quán)變運(yùn)用，以贏取公平晉升的新機(jī)會。

　　對于做管理工作的人來說，面對員工下屬要經(jīng)常灌輸這些理念，以使每個人都以提升個體綜合素質(zhì)為目標(biāo)，從而達(dá)到改善組織人才隊(duì)伍的整體素質(zhì)的目的，使組織的人才隊(duì)伍能力自然地有機(jī)化，素質(zhì)結(jié)構(gòu)化。同時，也可以籍此倡導(dǎo)和建立公平公正公開的內(nèi)部競爭機(jī)制，形成良性循環(huán)的、積極向上的競爭文化。