農(nóng)民種地，春天不播撒種子就長不出一片新綠，不施肥澆水除草除蟲，就不會得到秋天土地的饋贈。小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)也是這樣，“沒有播種就沒有收獲”。然而遺憾的是，占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)99%以上的中小企業(yè)，現(xiàn)在尚且沒有進入播種期，還停留在“一部分老板認識不到位，一部分老板無暇顧及，一部分老板束手無策，一部分老板停留于口頭”的階段。

　　在小企業(yè)普遍受經(jīng)濟危機影響，面臨生存考驗的契機之下，探討小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，夯實內(nèi)功，顯然大有裨益。

“造鐘”與“報時”

　　俗話說，孩子是“三歲看大，七歲看老”，說的是從孩子三周歲時的心理特點與個性傾向就能看到長大后的心理與個性形象的雛形。小企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的建設(shè)，也是如此。我們看到太多企業(yè)達成一定規(guī)模后，因先期積累下致命的文化毒素，最后付出沉重的人才、機會和經(jīng)濟代價。因此，企業(yè)的問題不是要不要建設(shè)企業(yè)文化，而是絕不能錯過企業(yè)文化建設(shè)的先機。

　　美國著名管理大師吉姆柯林斯的《基業(yè)長青》中研究了18家長盛不衰的公司，發(fā)現(xiàn)這些公司都把企業(yè)文化當(dāng)成是“造鐘，而不是報時”。如果企業(yè)在“造鐘”之初指針就出了問題，等企業(yè)發(fā)展壯大后問題就會越來越大，調(diào)整起來就很費力。

　　企業(yè)文化絕非一些企業(yè)創(chuàng)業(yè)者所說的是大企業(yè)的“專利”，或者是企業(yè)發(fā)展中可有可無的“裝飾品”，而是小企業(yè)管理全體人員人心的“必需品”。況且，在小企業(yè)建設(shè)之初，人數(shù)相對較少，管理層級少，管理幅度小，更有利于從開始就培養(yǎng)一種共同的精神與思想。

　　娃哈哈初創(chuàng)時期一窮二白，創(chuàng)業(yè)者們就相信：只有在精神上首先站立起來才能去克服困難，開創(chuàng)光明。因此，宗慶后先提出了“勵精圖治，艱苦奮斗”的要求，再提出了“勇于開拓，自強不息”的口號，勉勵自己和同事們一定要爭口氣，做出成績證明自己。而這十六個字就成了娃哈哈創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)精神，也是整個娃哈哈文化系統(tǒng)的重要核心。這為造就“娃哈哈”之父宗慶后兩度問鼎中國首富、眾多員工發(fā)家致富立下了汗馬功勞。

企業(yè)文化為誰建?

　　小企業(yè)的企業(yè)文化到底為誰建設(shè)?大部分老板的回答是“為了企業(yè)的發(fā)展”，而一些員工的回答是“為了老板的發(fā)展”。在這些企業(yè)中老板是最大股東，甚至是唯一股東，這樣的企業(yè)文化從建設(shè)源頭上就很難調(diào)動起員工的積極性和創(chuàng)造性，這明顯違反了人們最關(guān)心的是自己的利益的心理邏輯。

　　因此，部分小企業(yè)的企業(yè)文化，很難得到員工的廣泛認同和高效執(zhí)行，企業(yè)文化甚至變成了“老板文化”、“寡人文化”、“極權(quán)文化”。企業(yè)文化建設(shè)如何讓員工參與進來，共同創(chuàng)建，得到普遍認同變得尤為重要。

　　一位高學(xué)歷老板，為建設(shè)自己企業(yè)的企業(yè)文化，特地寫了一本企業(yè)文化手冊，滿懷信心地希望員工學(xué)習(xí)、執(zhí)行。結(jié)果員工不買賬，學(xué)習(xí)效果很一般，也執(zhí)行不下去。這位老板忽略了人世間的一個事實，即人們喜歡自己說的話、做的事受到重視，愿意執(zhí)行自己參與的決策、制定的規(guī)則，而不喜歡別人強加給自己的規(guī)則。

　　與之相反，另外一位企業(yè)家——天獅集團總裁李金元，在企業(yè)成立之初設(shè)定獎懲規(guī)則時，就讓員工自己討論，自己設(shè)計相關(guān)規(guī)則，最后再經(jīng)公司討論通過，批準執(zhí)行�，F(xiàn)在這家公司，集團業(yè)務(wù)輻射全球一百多個國家，其慈善及公益事業(yè)的投入都已超過15億元人民幣，成千上萬的員工也因此發(fā)家致富，讓企業(yè)文化真正地成為該企業(yè)的戰(zhàn)斗力。

　　所以，企業(yè)文化建設(shè)必須考慮老板、員工各自合理的利益，甚至當(dāng)老板與員工的利益出現(xiàn)沖突時，要優(yōu)先考慮員工的利益，這樣的企業(yè)文化建設(shè)才是順勢而為，自然天成。IBM[微博]在1914年創(chuàng)辦時，老托馬斯?沃森為公司制定“行為準則”：必須尊重個人;必須盡可能給予顧客最好的服務(wù);必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。從中，我們可以看出“沃森哲學(xué)”的潛在邏輯：先認可“員工是上帝”，員工才會認可“客戶是上帝”;先促進員工的成長與發(fā)展，員工才可以更好地對客戶提供服務(wù)。這樣，員工與客戶兩者之間形成良性循環(huán)。難怪在IBM近百年的歷史中，“沃森哲學(xué)”一直牢記在公司每位員工的心中，有人形容其對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧或龐大財力所貢獻的力量更大。

　　羅馬一步步建成

　　那么小企業(yè)該建設(shè)怎樣的企業(yè)文化?又該如何建設(shè)?結(jié)合對眾多小企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面經(jīng)驗教訓(xùn)的研究，建議進行四個維度的考慮。四者相輔相成，缺一不可。

1.樹立正確的企業(yè)價值觀

　　凡是有人的地方都有個“志同道合”的問題，因此小企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化，首先要樹立正確的的“志”與“道”，即正確的價值觀。企業(yè)文化的核心是價值觀，價值觀是企業(yè)文化的建設(shè)方向，方向比方法更重要。小企業(yè)在創(chuàng)立之初就開始樹立正確的價值觀，應(yīng)以生產(chǎn)活動作為載體來培養(yǎng)員工健全高尚的人格，這樣能夠有效地減少員工與企業(yè)互相算計的成本，有利于促使員工把精力放在發(fā)展自己、發(fā)展公司的陽光大道上來。

　　企業(yè)文化的建設(shè)，有點像家長培養(yǎng)孩子的習(xí)慣。好的家長幫助孩子養(yǎng)成良好習(xí)慣，會讓孩子受益一生。比如：華為在創(chuàng)立之初，就提倡“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊文化，大家肩并肩、在一個戰(zhàn)壕內(nèi)共同奮戰(zhàn)，旗幟鮮明地反對“窩里斗”，避免了內(nèi)耗，大大降低了企業(yè)的隱形成本。而萬科公司董事長王石自創(chuàng)業(yè)以來，就一直把理想放在第一位，把錢放在第二位。因而他拒絕了很多次靠投機發(fā)財?shù)臋C會，不斷與公司員工溝通，慢慢在公司內(nèi)部形成了拒絕投機主義，甚至拒絕追求高額利潤的文化，企業(yè)實現(xiàn)了穩(wěn)定的增長。而相反，由于片面追求高增長、高利潤，導(dǎo)致公司出現(xiàn)資金鏈緊張的房地產(chǎn)公司不在少數(shù)。可以說，有什么樣的企業(yè)文化、什么樣的企業(yè)價值觀，就可能有什么樣的企業(yè)命運。

　　何為企業(yè)正確的價值觀呢?大致來說，企業(yè)價值觀的選擇標(biāo)準有四點：是否吻合人生追求的正面價值，比如幸福、快樂;是否契合國家、民族倡導(dǎo)的主流價值觀，比如善良、謙虛;是否符合人類提倡的美好價值觀念，比如平等、仁愛;是否與自然的價值信條相融合，比如環(huán)保、和諧。

2.理清完整的認知邏輯

　　考慮到企業(yè)的每個成員對企業(yè)的價值觀認知情況不同，部分員工對企業(yè)的價值觀認識不到位，就會產(chǎn)生片面、局部的解讀，甚至誤讀、誤解。比如：企業(yè)提倡員工做一個有道德、高貴、誠信的人，而部分員工并不相信這些優(yōu)秀的品質(zhì)會給自己帶來正向價值，反而認為會讓自己吃虧、上當(dāng)。如果不去破解他們這種錯誤的心靈程序，企業(yè)文化就走入不了員工內(nèi)心，激發(fā)不出高尚的行為。就像古代大政治家管子所言“倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”，很多人深以為然。殊不知，管子只是在說普通人的狀況，是政治家要考慮的民心基礎(chǔ)，并非指個人在不同階段的普遍規(guī)律。在現(xiàn)實中，許多成功人士恰恰在“倉廩不實”時“知禮節(jié)”，在“衣食不足”時“知榮辱”，這樣的“脫俗”之高度恰恰是造就他們脫穎而出、走向成功的關(guān)鍵。而許多知名公司，在其處于小企業(yè)階段就建設(shè)了卓越的企業(yè)文化而成就了今天的輝煌，道理如出一轍。

　　在現(xiàn)實工作中，這樣類似的錯誤認知邏輯有很多，急需小企業(yè)通過企業(yè)文化建設(shè)來清掃，否則企業(yè)文化建設(shè)僅是“水中月、霧中花”而已。這就需要小企業(yè)設(shè)立專門針對企業(yè)價值觀的培訓(xùn)課程，建立全體成員對價值觀的完整認知，形成企業(yè)的集體人格。

3.制定制度化的執(zhí)行機制

　　企業(yè)全體成員對企業(yè)價值觀有了正確認知之后，就需要制定相關(guān)的執(zhí)行機制、監(jiān)督體系，來保證企業(yè)文化的落地。在這個環(huán)節(jié)，尤其要注意員工與領(lǐng)導(dǎo)的平等對待問題，不能讓企業(yè)文化對員工的約束力強，對領(lǐng)導(dǎo)的約束力就弱。比如：聯(lián)想早期，公司就有一個規(guī)定：開會誰遲到了，就罰站一分鐘，屆時大家都像“默哀”似地看著你。至今，公司一直這樣堅持這條規(guī)則，并且平等地對待員工與領(lǐng)導(dǎo)。柳傳志遲到過三次，他自己就被罰過三次。有一次柳傳志的一位上級領(lǐng)導(dǎo)遲到了，也被罰站了一分鐘，結(jié)果這位領(lǐng)導(dǎo)很不高興。后來，柳傳志專門跑到領(lǐng)導(dǎo)面前，一方面主動向他解釋以緩和關(guān)系，另一方面仍然強調(diào)定了規(guī)則就要做到對公司企業(yè)文化的重要性。最后這條規(guī)定成了聯(lián)想的“天條”，被遵守多年，獲得了良好的效果。

　　所以，領(lǐng)導(dǎo)不要做規(guī)則的破壞者，避免成為公司規(guī)則的破壞之源，設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)“榜樣機制”，讓領(lǐng)導(dǎo)與員工同時遵守規(guī)則，領(lǐng)導(dǎo)甚至先于員工遵守，以保證規(guī)定的嚴格執(zhí)行。

4.建立及時的優(yōu)化系統(tǒng)

　　企業(yè)文化建設(shè)不是靜止的、不變的，而是動態(tài)的、發(fā)展的，要根據(jù)環(huán)境、競爭對手等的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。此外，小企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化之初，可能也存在不完善的地方，必須根據(jù)實踐中的真實反饋，再做出相應(yīng)的調(diào)整、補充和完善。

　　首先，小企業(yè)可以建立內(nèi)部討論機制，討論企業(yè)文化在實踐過程中存在的問題及調(diào)整的思路，鼓勵成員提供合理化建議，并根據(jù)“合理化建議”的數(shù)量進行獎勵。其次，小企業(yè)可以制定外部考察機制，從外學(xué)習(xí)優(yōu)秀的相關(guān)企業(yè)的先進做法，開闊眼界，提升思維，并合理消化、利用。最后，小企業(yè)可以定期參閱相關(guān)專家的觀點，甚至聘請有關(guān)專家親臨指導(dǎo)，建立外部診斷機制，為企業(yè)文化的升級優(yōu)化找到指導(dǎo)的方向。

　　所謂“一流企業(yè)賣文化”，我們看到無論大企業(yè)還是小企業(yè)，在企業(yè)戰(zhàn)略、營銷等方面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，企業(yè)文化都能夠起到“教堂的牧師”、“軍隊的政委”、“人心的導(dǎo)師”的作用，都能凝聚人心、匯聚智慧。企業(yè)文化建設(shè)正是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵和基業(yè)長青的法寶。