供應(yīng)鏈管理是二十一世紀(jì)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的有效手段，但在實(shí)踐過(guò)程中也碰到許多問(wèn)題。如戰(zhàn)略伙伴關(guān)系如何形成、供應(yīng)鏈企業(yè)計(jì)劃如何協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程如何構(gòu)建、供應(yīng)鏈如何運(yùn)行等問(wèn)題，歸根到底都涉及到企業(yè)文化問(wèn)題。要順利形成供應(yīng)鏈，高效運(yùn)行供應(yīng)鏈，必須解決節(jié)點(diǎn)企業(yè)文化沖突的問(wèn)題。本文將對(duì)文化沖突問(wèn)題作初步研究，在分析了文化沖突的形成過(guò)程的基礎(chǔ)上，提出了供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)文化沖突的管理過(guò)程。

一、供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)文化沖突的形成過(guò)程

　　對(duì)于供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)文化沖突是如何形成和發(fā)展的，我們運(yùn)用美國(guó)著名管理學(xué)者斯蒂芬·羅賓斯提出的沖突形成的五階段模型來(lái)進(jìn)行分析如下：

　　1.沖突產(chǎn)生的第一階段是存在可能產(chǎn)生文化沖突的條件，即文化差異的來(lái)源：國(guó)家民族文化、社會(huì)文化、地區(qū)文化、個(gè)人價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理行為等。

　　2.沖突產(chǎn)生的第二階段是階段一中造成文化沖突的各種潛在因素被雙方認(rèn)識(shí)到，并對(duì)個(gè)人的情緒和情感發(fā)生影響。此時(shí)，雙方都有了情感上的投入，都體驗(yàn)到焦慮、緊張、挫折或敵對(duì)，這時(shí)才意味著雙方真正產(chǎn)生了沖突。

　　3.在沖突產(chǎn)生的第三階段，沖突被雙方認(rèn)知后，人們就會(huì)產(chǎn)生對(duì)付文化沖突的行為意向(行為意向并不等于行為)。根據(jù)兩個(gè)維度，即合作程度(一方愿意滿(mǎn)足對(duì)方愿望的程度)和肯定程度(一方愿意滿(mǎn)足自己愿望的程度)，有五種處理沖突的行為意向，即競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作、回避、遷就和折衷。

　　4.在階段四，雙方對(duì)于文化沖突會(huì)表現(xiàn)出某些行為。如輕度的意見(jiàn)分歧或誤解，公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)或懷疑，武斷的言語(yǔ)攻擊、威脅和最后通牒，挑釁性的身體攻擊，摧毀對(duì)方的公開(kāi)努力等等。

　　5.在階段五，顯示的是沖突雙方行為導(dǎo)致的最后結(jié)果。這些結(jié)果可能是功能正常的，即沖突提高了群體的工作績(jī)效;也可能是功能失調(diào)的，即降低了群體的工作績(jī)效。

　　羅賓斯的沖突五階段模型告訴我們，文化沖突的產(chǎn)生首先源于客觀存在的企業(yè)文化差異，當(dāng)客觀存在企業(yè)文化差異時(shí)，企業(yè)文化沖突的產(chǎn)生就成為可能;而且企業(yè)文化差異越大，產(chǎn)生企業(yè)文化沖突的可能性越大。但是，在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)文化差異是否產(chǎn)生企業(yè)文化沖突完全取決于人們對(duì)企業(yè)文化差異的認(rèn)知程度及其情緒情感反應(yīng)。只有當(dāng)人們認(rèn)知到企業(yè)文化差異的存在，且感覺(jué)到的這種差異沖擊了人們?cè)�有的價(jià)值觀體系和行為模式，導(dǎo)致認(rèn)知失衡并伴隨著一定強(qiáng)度的不良情緒和情感反應(yīng)時(shí)，企業(yè)文化差異才會(huì)真正導(dǎo)致企業(yè)文化沖突。

二、供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)文化差異與文化沖突的關(guān)系

　　從圖1可以看出，供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)之間必然存在企業(yè)文化差異，這種差異是客觀存在的。當(dāng)企業(yè)文化差異一旦被人們認(rèn)知，必然伴隨著一定的情緒和情感活動(dòng)。在這個(gè)過(guò)程中，人們產(chǎn)生認(rèn)知失衡感和伴隨不良的情緒情感反應(yīng)，這種認(rèn)知失衡和不良情緒就需要通過(guò)某種途徑進(jìn)行釋放，這必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化沖突。因此，文化差異并不是引起文化沖突的唯一驅(qū)動(dòng)力，組織成員的感情活動(dòng)和情感反應(yīng)也是引起文化沖突的重要因素。

三、供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)文化沖突的管理過(guò)程

　　合理有效的管理過(guò)程不僅可以識(shí)別節(jié)點(diǎn)企業(yè)的文化差異，還可以把文化沖突限制在一定的強(qiáng)度范圍內(nèi)�？刂撇呗缘暮侠砼c否會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。

　　(一)建立信任

　　供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信任的建立不是一蹴而就的，需要科學(xué)的方法和策略，以及時(shí)間和耐心。信任的建立過(guò)程可以分為以下三種信任模型的建立。

　　1.建立防范型信任。一方面要明確雙方合作的價(jià)值及利益分配，增強(qiáng)合作雙方的信心和意愿;另一方面通過(guò)制定完善的契約和運(yùn)作機(jī)制來(lái)確保以后信任關(guān)系的發(fā)展，加大對(duì)失信行為的懲罰力度和控制。建立過(guò)程包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：(1)評(píng)估合作關(guān)系的價(jià)值;(2)確定相關(guān)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)角色和決策權(quán)力;(3)簽署有效的合同;(4)設(shè)計(jì)解決沖突的有效機(jī)制。

　　2.建立學(xué)習(xí)型信任。面臨供應(yīng)鏈外界環(huán)境的巨大不確定性，防范型信任顯然不能維持供應(yīng)鏈合作關(guān)系的長(zhǎng)久發(fā)展。因此，必須建立學(xué)習(xí)型信任。組織學(xué)習(xí)是組織成員之間互動(dòng)的過(guò)程，是通過(guò)共享信息、知識(shí)等形成的，并且建立在過(guò)去的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上(雷·斯泰特，1989)。我們可以通過(guò)以下途徑和方法來(lái)建立學(xué)習(xí)型信任：(1)建立和完善信息共享機(jī)制;(2)建立公平機(jī)制，包括：分配公平和程序公平等;(3)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)管理理論，加強(qiáng)供應(yīng)鏈中持續(xù)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

　　3.建立特征型信任。特征型信任是供應(yīng)鏈企業(yè)間信任發(fā)展的最高階段。它主要來(lái)源于共同的戰(zhàn)略和價(jià)值觀。我們可以通過(guò)戰(zhàn)略匹配和文化融合來(lái)建立這種信任：(1)戰(zhàn)略匹配。要想在供應(yīng)鏈企業(yè)間形成共同的目標(biāo)，必須實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配。戰(zhàn)略匹配是指競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有共同的目標(biāo)。Chopra&Meindl(2003)認(rèn)為，獲取戰(zhàn)略匹配的三個(gè)基本環(huán)節(jié)：理解客戶(hù)、理解供應(yīng)鏈、獲取戰(zhàn)略匹配。(2)文化融合。實(shí)際上就是讓具有不同文化背景的企業(yè)之間、管理者之間相互理解、相互尊重對(duì)方的文化，并創(chuàng)造出各種文化相容度很高的合作。成功的文化融合有兩種模式，供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的具體情況而定：第一種是A+B=A模式——文化同化;第二種是A+B=C模式——文化創(chuàng)新。

　　(二)識(shí)別企業(yè)文化差異

　　識(shí)別供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)文化差異可以根據(jù)企業(yè)文化差異的分析框架進(jìn)行，即從國(guó)家民族文化、社會(huì)文化、地域文化的差異、企業(yè)個(gè)性(價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理模式)差異、所有制性質(zhì)差異、企業(yè)家個(gè)性差異等四個(gè)方面來(lái)分析供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)文化的差異，對(duì)供應(yīng)鏈伙伴企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)比較。

　　(三)控制企業(yè)文化沖突

　　企業(yè)文化沖突對(duì)于建立企業(yè)文化多樣性是必要的，但必須控制在合理范圍之內(nèi)，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以通過(guò)相互尊重和進(jìn)行有效的溝通來(lái)控制企業(yè)文化沖突水平。

　　1.尊重策略。尊重就是具有不同形態(tài)的企業(yè)文化的組織成員之間互相尊重對(duì)方的企業(yè)文化。在供應(yīng)鏈中，由于各個(gè)企業(yè)可能來(lái)自不同的國(guó)家或地區(qū)，他們都有自己獨(dú)特的國(guó)家文化和企業(yè)文化，每個(gè)企業(yè)及其組織成員都會(huì)希望自己的國(guó)家文化和企業(yè)文化受到其它伙伴及其組織成員的尊重。相互尊重既是供應(yīng)鏈合作的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)避免過(guò)度的文化沖突的基礎(chǔ)。具體的方法有：(1)從供應(yīng)鏈整體的視角考慮問(wèn)題，樹(shù)立合作意識(shí)，要有開(kāi)放的、靈活的思維方式;(2)善于發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)文化的合理性。任何一個(gè)企業(yè)的文化都有其合理性，認(rèn)識(shí)伙伴企業(yè)的文化合理性是尊重對(duì)方企業(yè)機(jī)器企業(yè)文化的前提。(3)換位思考，克服“自我中心主義”。