日企的嚴謹給我們帶來了不錯的消費體驗，但作為職場發(fā)展的平臺，你對它們還需要更多了解。

　　如果聊起日本公司的特點，一般人總能夠隨口說出點什么，比如嚴謹、刻板、公司里規(guī)矩很多、職場上愛論資排輩等等—在所有的外資公司里，日企算是性格鮮明的一種。

　　當這些特性被運用到商品中時，往往能帶給我們很好的購物體驗。比如無印良品的陳列擔當會將顧客視線的平均高度作為設計貨架的標準;在優(yōu)衣庫遇到巡店的日籍員工時，他們會立即停止手中的工作，向你點頭問好—更不用說這兩家店里任何時候都被折疊得整整齊齊的襯衫了。

　　對于日本公司的做事方式，王繼躍的感受要更深刻，因為她的職場經(jīng)歷基本都與日本企業(yè)相關。她曾經(jīng)在日本三菱東京日聯(lián)銀行中國總行工作了5年，這是一家日資全資銀行。對于這段工作經(jīng)歷，她感受最深的是日資企業(yè)的計劃性。

　　王繼躍曾經(jīng)參與過一個客戶資金管理系統(tǒng)開發(fā)的項目。在決定立項之前，公司花了3年的時間進行調(diào)研。有了一個初步的規(guī)劃之后，還花了大量時間去審查各種法規(guī)和公司規(guī)定，在確保萬無一失之后，他們才終于開始了這個系統(tǒng)的研發(fā)。

　　日本公司的確多少都有這樣保守的作風，與開放自由的歐美公司形成一個對比，反映到職場環(huán)境里，就是日企的入職培訓周期、晉升機制也更長。這種風格受到了許多因素的影響，最直接的一種，是循規(guī)蹈矩的日本人很喜歡將日本成熟的管理者派往中國市場，而這些人又往往帶有很明顯的“總部”特質，即日本的公司文化。

　　“日本最大的問題是保守和怯懦”，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在為《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly)寫的一篇文章中這樣自我剖析，他對日本商業(yè)的一個總結是“日本商界人士和公司缺乏個性”。

　　這兩年我們也的確看到日本公司在很多行業(yè)的表現(xiàn)都很平淡。曾經(jīng)在消費電子領域成績斐然的索尼，近年來甚至讓人擔心它要變成第二個諾基亞。而在新技術對汽車行業(yè)這波革新浪潮里，日本的幾個汽車品牌同樣反應較慢。而職場上，日企也往往給人一種刻板的印象，這些都影響著它的人才吸收。

　　美世咨詢高級分析師潘曄博主要服務日資客戶，在接觸了60多家日本大公司之后，他發(fā)現(xiàn)這些公司在中國市場面臨著不小的人才競爭。“中國市場越來越成熟，人才競爭開始激烈，日本企業(yè)會面臨一些人才流失，這讓它們開始改變一些策略，在人力資源管理上變得更本土化。”他對《第一財經(jīng)周刊》說道。

　　其中一個細小的佐證是日本公司在選擇人才的時候更加靈活。東芝醫(yī)療中國區(qū)人力資源部副總監(jiān)江濤在進行招聘時，已經(jīng)不會特別注重候選人的日資背景或日語能力。“對專業(yè)技術背景、行業(yè)經(jīng)驗及團隊合作等方面會比較看重。”她這樣總結道。

　　盡管日企由于它的謹慎可能會帶來比如晉升緩慢這樣的問題，或許不太適合那些想要在職業(yè)發(fā)展初期就能獲得快速成長和顯著晉升的人。不過我們也從美世咨詢最近發(fā)布的一些數(shù)據(jù)中看到，日企的這些特性也使得它們往往能提供更穩(wěn)定的薪酬漲幅和職業(yè)發(fā)展。因此我們認為仍然有必要從職場角度為你解讀一下日本公司。

　　A 除了嚴謹，還有一些事你得做好心理準備

培養(yǎng)周期長

　　無印良品在成都開出一家旗艦店時，這家公司也打算把IA(Interior Advisor)和SA(Styling Advisor)兩種服務引入中國。像這樣的看起來類似于專業(yè)導購的差事，無印良品竟大費周張地從中國員工中挑出10名，兩次去日本進行半個月的封閉培訓。

　　這并不是個案。在一般的日企里，人才培養(yǎng)的周期往往也長達3至5年。它們通常采用的一個方式是輪崗制度。潘曄博也有這樣的觀察，“例如，從業(yè)務輪崗到人事部門，再從人事部門到行政部門，日企對人的培養(yǎng)是非常綜合的。”他告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　即便是專業(yè)性強的制造業(yè)也是如此。一個叫做TSP(Trainee Sales/Service Program)的項目從2005年就開始在東芝醫(yī)療內(nèi)部形成。這家公司為沒有任何醫(yī)學背景的銷售和服務崗位人員進行專業(yè)知識培訓。因此盡管日企的培訓可能是很長的時間成本，但公司人也能學到一些東西，并同時發(fā)現(xiàn)更多職業(yè)的可能性。

晉升緩慢

　　王繼躍花了3年的時間，才從經(jīng)營職能的崗位，轉移到偏后臺管理的崗位。在這家日資銀行當中這相當于完成了一次晉升。

　　員工序列制是日企比較明顯的一個升遷機制。“根據(jù)你的資歷來排你的級別，在一個企業(yè)中，下級員工必須等到上級職位產(chǎn)生空缺，才有被提升的可能。”羅邁國際獵頭顧問王婧娛告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　比如在一家日資公司中，假設某部門的部長職位空缺，如果該部門的其他員工工作年限沒有達到部長級別—通常是15年以上—那么將從其他部門借調(diào)部長。這個時候，長期的輪崗培訓也發(fā)揮了作用。根據(jù)潘曄博和美世咨詢的觀察，通常全行業(yè)30歲至31歲的員工可以實現(xiàn)經(jīng)理級別的職級，但是在日本企業(yè)需要32歲。

　　從美世咨詢發(fā)布的數(shù)據(jù)中我們也觀察到，隨著職級的遞增，日企員工的薪酬漲幅并沒有其它企業(yè)來得快，某種程度來說，日企的晉升動力沒那么大。

　　B 日本公司靠什么吸引人?

薪酬福利還算有競爭力

　　“日企的薪資還是有保障的，”王婧娛說，“與歐美企業(yè)容易受市場影響相比，這算是種優(yōu)勢。”王婧娛服務過的東芝、奧林巴斯等公司都推行“自動漲薪制”，即薪酬與工作年限相關，而不隨著公司效益而波動。

　　從美世的一份報告中也可以看出這種薪酬優(yōu)勢。9.1%是日資公司預測的薪酬漲幅，這個數(shù)字超過了中國一線城市全行業(yè)7.9%的平均薪資漲幅。

　　這也是王繼躍最初選擇進入日資公司的原因之一，除非經(jīng)濟蕭條—這實在有點極端—不然王繼躍的薪酬每年會保持10%至20%的增長。

職場風險小很多

　　王繼躍認為在日企銀行工作，除了能夠給她帶來穩(wěn)定增長的收入，也降低了職場發(fā)展的風險。王繼躍發(fā)現(xiàn)自己身處的公司當中，大約90%的人都按部就班地工作，穩(wěn)定性是他們所看重的。