問題的由來

　　若干年前，我熟知的一位寧波老板為著做大做強(qiáng)的緣故，與一位溫州老板合資辦公司。剛開始興建廠房那陣子，雙方由于是多年的老相識，且關(guān)系不錯，因而凡事尚能協(xié)商著辦。但時隔不久，在合資公司中占了大股，掌控著全部業(yè)務(wù)渠道的寧波老板便漸漸向我抱怨起溫州老板的不明事理與難以溝通。

　　記得他曾以十分焦慮的口吻對我講：“趙老師，我覺得合作雙方的文化整合太重要了，我們現(xiàn)在面臨的最大困難不是資金、業(yè)務(wù)，而是文化、溝通，我雖在千方百計地讓他們接受我們的文化，苦口婆心地說服他們，但總是收效甚微，總難免他說的我不理解，我說的他不認(rèn)同，你看我該怎么辦啊?”

　　當(dāng)其時，出于禮貌我只能委婉地告訴他：“苦口婆心地說服當(dāng)然重要，但更為重要的是你自己的文化首先得是一個強(qiáng)有力的，符合合資公司發(fā)展方向的優(yōu)秀文化。否則，你付出的努力越大，危害也越大。”

　　我由此想起了中外企業(yè)并購的文化整合該誰主沉浮?

　　近年來，隨著中國企業(yè)走出去的步伐日益加快，類似的文化整合之難正與日俱增勢。并且跟諸如寧波老板、溫州老板等本土企業(yè)的文化整合不同，這種跨文化整合的難度更大，成功的可能性更小。

該誰主沉浮

　　誰主沉浮的問題之所以被提出，還源于文化整合的性質(zhì)。所謂整合，不外乎一整二合，先整后合的動態(tài)過程。整是對并購雙方原有文化的篩選取舍;合是將篩選取舍過的不同文化單元有機(jī)地融合在一起。其中的篩選也好，融合也好，都不是隨意的，主觀的，而是有著充分的客觀依據(jù)的。這個客觀依據(jù)正是我們要講的主宰著中外并購的文化整合的“誰”。

　　很顯然，有沒有“誰”的主宰，結(jié)果是大不一樣的。有了“誰”的主宰，一方面，全部的篩選取舍都要經(jīng)過同一個“誰”的衡量;另一方面，各種融合行為也都在圍繞同一個“誰”在進(jìn)行。整合因而是有的放矢的，系統(tǒng)有效的。

　　反之，整合很容易隨個人好惡的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移，零打碎敲，東拼西湊，失去起碼的嚴(yán)謹(jǐn)性;或者陷入到為整合而整合的誤區(qū)。

　　為整合而整合注重的是合而非整，一切以撮合、調(diào)和、求同為中心，沒有原則，只有一個機(jī)械的目標(biāo)，表面看并購雙方的文化是合二為一了，相安無事了，但常常是暫時的，經(jīng)不住風(fēng)吹草動的。

　　既然厘清“誰”主沉浮的問題是中外并購的文化整合的前提所在，那么，有關(guān)“誰”的界定又將是如何呢?

　　一言以蔽之：具有全球化視野的跨國企業(yè)文化，亦即以創(chuàng)新、寬容、平等、團(tuán)隊、協(xié)作、溝通、透明、公正、權(quán)力制衡、法治、人性化為代表的一系列核心價值觀。其道理有二：

　　一、對并購雙方原有文化進(jìn)行整合的最終目的是為了得到一個統(tǒng)一的，符合企業(yè)發(fā)展方向的，有著遠(yuǎn)大生命力的新文化，而非別的什么東西。如此，作為文化整合主宰的“誰”就應(yīng)該是這個新文化本身，并購雙方原有的各個文化單元，順之者昌，逆之者亡。由于新文化是為達(dá)成中外并購的愿景服務(wù)的(注意我講的是愿景)。并且，中外并購的愿景無一不是著眼于全球化，著眼于全球化背景下的市場競爭，所以，與之匹配的新文化只能是具有全球視野的跨國企業(yè)文化。也就是說，作為文化整合主宰的“誰”，只能是具有全球視野的跨國企業(yè)文化。

　　二、中國企業(yè)有資本、有能力去并購歐美企業(yè)是一回事，并購后的文化整合又是另一回事。前者可以靠自己在中國市場上的本土優(yōu)勢，后者則有賴于文化上的相對強(qiáng)弱。文化的整合有它自身的規(guī)律，不是簡單的聽大股東的、聽并購方的，而是以相對強(qiáng)勢的企業(yè)文化，去主宰相對弱勢的企業(yè)文化。蒙古、滿清貴族可以在軍事和政治上對漢人取得節(jié)節(jié)勝利，但在文化上卻只能被漢人同化，原因就在于他們的文化在以儒家文化為主體的漢文化面前處于弱勢。

　　有資本、有能力并購歐美企業(yè)的中方企業(yè)固然是國內(nèi)同行的佼佼者，固然有著頗為強(qiáng)勢的企業(yè)文化。但這種強(qiáng)勢是相對的，如果拿它去與具有全球視野的跨國企業(yè)文化作比較，其不足是顯而易見的，畢竟我們從事市場經(jīng)濟(jì)的時間還很短。沒有了強(qiáng)勢可言的中方企業(yè)文化是無法擔(dān)當(dāng)起整合主宰之重任的。

　　至于以本土為限的歐美企業(yè)文化僅管超越于中方之上，但依然強(qiáng)不過具有全球視野的跨國企業(yè)文化，依然需要加入更多的寬容、開放、交流、學(xué)習(xí)、尊重、平等因子。進(jìn)而，從文化強(qiáng)弱的角度看，中外并購的文化整合的主宰，就非具有全球視野的跨國企業(yè)文化莫屬。

“誰”從何中來

　　從中外雙方平等坦誠的交流中來;從對雙方文化的學(xué)習(xí)創(chuàng)新中來;從雙方高管的非凡氣度中來。這一點殊為不易。

　　不易在國人對并購的片面認(rèn)識：我有資本、有能力并購你，說明我比你強(qiáng);我既然強(qiáng)過你了，則文化的整合就要聽?wèi){于我，聽?wèi){于曾經(jīng)引領(lǐng)我在中國市場一步步做大做強(qiáng)的原有文化。

　　不易在當(dāng)國人處于被動的文化接受地位時，心里頭明白：在歐美成熟市場上管用的企業(yè)文化，不能一成不變的移植進(jìn)本土的中國企業(yè);但當(dāng)國人處于主動的整合地位時，卻又偏偏忽略了它，總迷信在中國管用的文化，拿到歐美去一樣管用。

　　不易在一個擁有文化優(yōu)越感的歐美企業(yè)，與一個文化上處于弱勢，但占有大股，享有決策權(quán)的中方企業(yè)坐在一起，你內(nèi)心瞧不上我，我偏讓你懂得什么是服從，老子不服老子叫。

　　有不易并不可怕，可怕的是并購雙方對不易之處的視而不見和無動于衷，甚至于不以為錯，反以為對。如果是那樣，中外并購的文化整合的前景就一定不容樂觀。

　　作者：趙伯平