公司治理實(shí)質(zhì)上是一種植根于特定文化基礎(chǔ)上的公司管理控制體系。企業(yè)文化中與治理相關(guān)的部分為治理文化，治理文化體現(xiàn)為一種共同文化價值模式，使人們對相關(guān)主體的角色、功能和責(zé)權(quán)利形成價值認(rèn)同，并產(chǎn)生行為預(yù)期，滲透到公司治理活動的程序和行為選擇之中。治理的有效性很大程度上取決于治理文化。近來香港富豪家族的爭斗、交接班背后，即反映出家族企業(yè)治理文化的重大問題。

落后的治理文化

　　當(dāng)前，我國家族企業(yè)治理文化存在諸多不足。

　　剛愎自用，獨(dú)斷專行。成功的經(jīng)歷使創(chuàng)業(yè)者養(yǎng)成了無往不勝的自信，并對其慣用的決策模式產(chǎn)生依賴，容易在追隨者的贊譽(yù)聲中落入經(jīng)驗(yàn)主義的誤區(qū)，剛愎自用，不能集思廣益，民主決策，給治理文化增添了唯老板意志的一言堂色彩。

　　血濃于水，過于注重親情。家族企業(yè)治理文化具有濃重的關(guān)系色彩，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把公司成員分為“自己人”和“外人”，董事會、監(jiān)事會多數(shù)由具有血緣、親緣關(guān)系的人主控。對于“自己人”，在管理上“情大于法”，出了問題大事化小、小事化了;對于“外人”，通常嚴(yán)格按照市場運(yùn)作規(guī)律行事。

　　重人治、輕法治，影響組織能力。一些家族企業(yè)實(shí)行家長式管理，沒有相應(yīng)的約束機(jī)制，經(jīng)驗(yàn)管理和盲目決策時有發(fā)生，且容易滋生獨(dú)斷專行和官僚主義。企業(yè)引入家族關(guān)系，使企業(yè)內(nèi)原本比較簡單的人際關(guān)系復(fù)雜化，家族關(guān)系會壓迫和屏蔽工作關(guān)系。這將導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)、管理目標(biāo)多元化，效率出現(xiàn)下降。

　　缺乏對家族以外公司人力資本的激勵。很多家族企業(yè)通過采取創(chuàng)造和培育家庭式的氛圍，使員工產(chǎn)生忠誠感和歸屬感，對提高公司親和力與凝聚力發(fā)揮了重要作用。但這只對穩(wěn)定家庭內(nèi)的人力資本發(fā)揮作用，在激勵家族外人力資本方面沒有發(fā)揮應(yīng)有作用。這是因?yàn)�，家族治理模式等級森�?yán)，家族外員工一般很難進(jìn)入最高管理層，同時，家族外員工由于不持股，對公司關(guān)切度低。這使具有潛質(zhì)的家族外員工的能力不能有效發(fā)揮。

　　重塑家族企業(yè)治理文化建設(shè)的重點(diǎn)是什么?誠信文化和傳承文化。

誠信為根

　　中國人深受影響的儒家傳統(tǒng)文化中，“誠信”是很重要的一部分，它對民企治理起著重要作用。誠信主要涉及股東、經(jīng)營者和職工之間。

　　首先是股東同董事會間的誠信。家族治理模式下，董事會通常由家族人員組成，并由家族權(quán)威人士擔(dān)任董事長�？毓晒蓶|在董事會占多數(shù)，把持董事會，容易損害其他股東利益。如何使股東在選擇董事時，能夠不僅僅考慮自己的利益，還使董事切實(shí)代表所有股東利益?當(dāng)年的國美事件中，這就是一個重要問題。股東同董事會必須彼此信任才能和諧相處，而信任建立在兩者共同利益基礎(chǔ)之上，因此，要建立誠信必須首先樹立共同的利益目標(biāo)。要保障所有股東的利益，董事之間要樹立起公正的觀念，宣傳公正文化。

　　其次是董事會和經(jīng)理層之間的誠信。經(jīng)理層對董事會最終對股東保持誠信，是企業(yè)治理的誠信文化中最重要的一部分。股東利益能否實(shí)現(xiàn)，董事會能否充分發(fā)揮其職能，關(guān)鍵在于經(jīng)理層是否能夠嚴(yán)格按照董事會賦予其的權(quán)力盡其義務(wù)。目前我國民企中，很多經(jīng)理層并非以股東利益最大化為終極目標(biāo)，而是追求自身薪水、利益最大化，這就背棄了經(jīng)理層應(yīng)有的誠信，經(jīng)理就難以得到股東信任。要建立經(jīng)理對股東的誠信，必須完善對經(jīng)理層的激勵、約束機(jī)制。“彩電業(yè)第一職業(yè)經(jīng)理人”陸強(qiáng)華四年間將創(chuàng)維[微博]年銷售額由7億元提高到44億，黃宏生對員工激勵不足，陸強(qiáng)華2000年帶領(lǐng)150多名銷售骨干投奔同行，創(chuàng)維營銷系統(tǒng)遭重創(chuàng)，當(dāng)年虧損1.26億元。其后黃宏生開始加大對員工激勵，包括拿出1億股股票期權(quán)激勵員工，其后黃宏生雖入獄五年，但創(chuàng)維發(fā)展良好，這其中職業(yè)經(jīng)理人功勞顯著。

　　再者是企業(yè)員工同企業(yè)之間的誠信。要建立相互間的信任，除了硬性約束措施，如工資、獎金、規(guī)章制度等外，還可以采用一些軟措施。從“情”字出發(fā)，以人情為基礎(chǔ)，軟化員工同企業(yè)之間的物質(zhì)利益關(guān)系，將金錢關(guān)系轉(zhuǎn)化為人情關(guān)系，如慶祝員工生日、關(guān)注員工家庭情況、創(chuàng)造優(yōu)越工作環(huán)境等。

以和為貴

　　家族企業(yè)治理中的傳承文化，主要指企業(yè)接班人選擇及董監(jiān)事選擇方面的文化。選好接班人極其重要，對家族企業(yè)來說，選擇好接班人主要是在子承父業(yè)和選擇職業(yè)經(jīng)理人之間抉擇。董事會和監(jiān)事會是實(shí)現(xiàn)股東利益的重要保障，因此，董事和監(jiān)事由哪些人來充當(dāng)也極其重要。

　　從家族創(chuàng)始人自身的角度來看，將企業(yè)交給子女是比較放心妥當(dāng)?shù)陌才牛�但還應(yīng)該考慮選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人來做接班人。股神巴菲特的做法是，準(zhǔn)備讓兒子接任零薪酬的非執(zhí)行董事長，讓“外人”接任CEO、首席投資官。選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人必須從多方面來考慮：經(jīng)理人自身的能力和素質(zhì);是否熟悉企業(yè)的文化，其價值觀與企業(yè)文化是否能夠融合;經(jīng)理人的職業(yè)道德問題，經(jīng)理人必須從股東的根本利益出發(fā)來約束自身行為。

　　中國家族企業(yè)傳承文化要取得成功，必須首先注重一個“和”字，這是家族傳承成功實(shí)施的基礎(chǔ)。家族公司治理的第一步就是要保全所有家族股東。任何一個成員出局，都可能根本性地破壞整體的情感基礎(chǔ)。因?yàn)榧易迤髽I(yè)的根基是血緣，基于血緣的情感才是最關(guān)鍵的要素，而感情不能輕易破壞。

　　1992年鄧小平發(fā)表南方談話后，“傻子瓜子”創(chuàng)始人年廣久重出江湖。不久，他的兩個兒子分出去單干，同樣使用“傻子”品牌，三家為搶生意互相壓價。年廣久認(rèn)為父子不管有什么矛盾，畢竟屬于“人民內(nèi)部矛盾”，可以化解，一致對外。經(jīng)協(xié)商，1997年宣告傻子集團(tuán)成立，分立的兩家傻子瓜子廠合并。但好景不長，年廣久因自己僅擔(dān)任沒有實(shí)權(quán)的董事局主席而心中不悅。一月有余就借機(jī)發(fā)難，砸牌子關(guān)廠門，揚(yáng)言要向兒子索賠“商標(biāo)”損失。父子再次失和。大兒子年金寶把自己管理的安徽傻子集團(tuán)的產(chǎn)品注冊成“傻王瓜子”，老二年強(qiáng)把自己的蕪湖總廠產(chǎn)品注冊為“年氏瓜子”。又經(jīng)歷了兩三年的僵持，終于還是親情占了上風(fēng)，父子三人重新走到一起，再次合并成為集團(tuán)，老大任董事長，老二當(dāng)總經(jīng)理，年廣久做顧問。年廣久的例子反映出，感情基礎(chǔ)一旦毀壞，雖可重建，但修復(fù)成本高，且易反復(fù)。香港新鴻基地產(chǎn)的案例更加殘酷，家族成員感情出現(xiàn)重大問題，后患不斷;而李嘉誠的傳承之道就是平衡好兩個兒子的利益，可謂更富智慧。

　　家族傳承治理的第二個要點(diǎn)是要處理好家族成員間的協(xié)調(diào)工作。協(xié)調(diào)本身就是企業(yè)提高效率的有效手段之一。“第一把手”要準(zhǔn)備用更多的時間和精力，隨時通過溝通把成員身上的消極力量轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極因素，不要等到情緒積累到一定程度爆發(fā)出來，傷及感情時再去處理。例如浙江傳化集團(tuán)的徐傳化、徐冠巨父子總結(jié)自己企業(yè)取得成功的三條經(jīng)驗(yàn)：一是父子要有各自的愛好;二是各自都要有事干;三是大事還得互相商量。徐冠巨有讀書的嗜好，徐傳化的愛好是拉胡琴;兒子平日管理企業(yè)，老子則開著車跑到鄉(xiāng)下，找戲臺當(dāng)琴師。不過遇到公司重大決策，兒子不和老子商量，老子也會不高興。在公司內(nèi)刊上，既有老子的創(chuàng)業(yè)史連載，也有兒子每期一篇“由動物談管理”。二人協(xié)調(diào)得可謂相得益彰。