曾為一家制造型企業(yè)搞內訓，剛開始的時候，干部們熱情較高漲，每堂課的上座率也很高，企業(yè)提供的參訓名單上“該到的”幾乎都到了。但在培訓到第十節(jié)課時，明顯感到參訓率下降，為此很是不解，也感到誠恐城隍——是否對我的培訓課程不感興趣？還是對我的培訓不滿意？

于是，就問負責本次培訓事務管理的總辦主任，主任經過調查后回答說：姚老師，那些不想參加培訓的人都是一些中層，他們說“越培訓越痛苦、再培訓下去就想辭職了”等等。原來，這些中層們不想參加培訓的原因是：隨著姚老師培訓的不斷深入，他們學到的知識也就越來越多、系統(tǒng)思考能力也就越來越強，把公司的問題也就看得越來越透，而這些問題又都是超出他們職位能力之外的，是他們自身無法解決的，幾乎都是公司層面、組織層面的問題。如機構臃腫、分工不清、責任部門、多頭管理、組織混亂等基礎管理問題。

就在我準備為此事在課堂上跟大家進行交流時，老板也聞訊趕到培訓現(xiàn)場，先是劈頭蓋腦對干部擅自曠課行為一頓臭罵，然后說：你們不要認為不需要學習了，我告訴你們，我跟總經理都快退休了，公司現(xiàn)在想找一個副總經理都找不出來，誰能站起來給我們分擔？公司幾年來花了那么多錢讓大家學習培訓，想想你們這群東西，誰學到了能耐？誰又夠資格提起來做副總？罵得所有參訓人員都面面相覷。因為這句話實在是罵到了痛處——據(jù)我的觀察，不說副總，這里面就連一個合格的小主管可能都找不出來。

這其實也就是很多中小型企業(yè)的悲哀——企業(yè)規(guī)模的越來越大，管理事務也就越來越多，老板們年紀也越來越高，企業(yè)瓶頸也就由此產生。但是，該企業(yè)也早就意識到這種危機，兩三年來，每年在干部學習培訓上的投入都不少，各種知名培訓機構的學習卡應有盡有，每年還會請一些大學教授輪番到企業(yè)培訓，而且，這些干部的學歷也都還不低，但至今就是提不出一個副總來——這到底又是誰的錯？

原來，該企業(yè)在培訓上確實花了很多錢，但幾乎也都是冤枉的！買的學習卡，高管去聽了幾次，覺得與自己的企業(yè)無關，就再也不去了，中層們又沒有時間去，更覺得自己不需要培訓。而培訓公司的業(yè)務員換得又快，只要把卡賣出，幾乎也是不會跟蹤服務的了，哪里有來的效果保證？這是其一。其二，大學教授們的理論盡管很經典、很先進，但因為缺乏實踐性，也根本不能指導企業(yè)進行實際操作；其三，該企業(yè)幾乎所有培訓都是一種隨機的，從來不會安排專人對培訓的知識消化、轉化進行跟蹤，也不會建立系統(tǒng)流程對培訓進行系統(tǒng)管理，更不會對培訓中存在的問題及時進行追蹤改善，老板罵過就算！其四，該企業(yè)的組織極不完善，沒有把培訓激勵與企業(yè)機制連在一起，缺乏一種有效的培訓激勵；更有甚者，也是最根本的問題是：企業(yè)高層高層缺乏基本的管理規(guī)劃能力，根本不知道從組織層面、文化層面和機制流程上去解決問題，也不會根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實就培訓融合在一起實施突破。最后的結局是：誰都知道問題在哪里，但就是誰都不會去改善，而沒有去改善，就使所有干部都沒有成長的空間，學到的知識技能再多也沒有用，這也就難怪那些中層干部說“再培訓下去就準備跳槽了”的最根本原因吧。

要解決這個問題還得從以下三個方面下功夫。一是實施企業(yè)內部思想變革，建立優(yōu)勢企業(yè)文化，建立培訓激勵機制，讓員工從“要我學”為“我要學”，讓培訓完全融入到企業(yè)流程中去；二是完善培訓流程、建立培訓體系，用專人對培訓進行系統(tǒng)化管理，從而確保培訓效果轉化；三是全面實施規(guī)劃化管理。從組織規(guī)范到人事規(guī)范，從流程規(guī)范到制度規(guī)范，再從行為規(guī)范到作業(yè)規(guī)范、考核規(guī)范等，讓規(guī)范成為一種企業(yè)沉淀、一種員工素養(yǎng)。只有規(guī)范才能保證企業(yè)模式、利潤被有效復制，而這種沉淀、素養(yǎng)更來自全面的系統(tǒng)的培訓?