案例：

M公司人力資源部的培訓員王強和人力資源部經(jīng)理劉開來，來到公司下屬的一家工廠，培訓必須參加該培訓課程的所有車間管理人員。在上午培訓班的開學儀式上，公司分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理陳信明：“雖然我不知道黃學誼為本次培訓做了哪些安排，但是我知道人員培訓是非常重要的，感謝劉開來和王強為本次培訓所付出的辛苦勞動！我希望公司從現(xiàn)在開始實施的管理人員培訓中獲得巨大收益，因此希望每個人都盡最大努力完成這一周的培訓。”之后陳信明就離開了會場；劉開來主持完該儀式也離開了。王強開始主講第一課“怎樣有效地管理員工。”但是，他發(fā)現(xiàn)整個教室里的人都對這堂課缺乏興趣。

下午快下班時，劉開來接到王強打來的電話：“劉經(jīng)理，那些車間管理人員根本不想?yún)⒓优嘤�，當我利用上午課間休息與二車間主任呂安福談話時，他居然認為‘20多年來我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你們那些書呆子發(fā)明的方法。’而且下午的計算機基礎知識課，很多人根本沒來。劉經(jīng)理，你看我應該怎么做？”

參加這次培訓的所有車間管理人員的學歷都是中專及以下文化程度（高中、技校、職業(yè)中專、職業(yè)高中），目前工作績效不錯，是工廠的中堅力量，但是他們基本上不會操作計算機，大多數(shù)人也不懂現(xiàn)代生產(chǎn)運作管理知識。公司馬上要引進信息化管理系統(tǒng)來提高生產(chǎn)管理效率，正好利用這一周機器維修的時間進行生產(chǎn)管理基礎知識與計算機簡單應用培訓。如果此次培訓不力，可能會造成非常嚴重的后果，總不能把他們?nèi)�都換掉吧？

第二天上午快下班時，劉開來接到生產(chǎn)部經(jīng)理馬海打來的電話：“劉經(jīng)理，你能不能重新派一個培訓員？那些參加的車間管理人員說，‘王強出生之前我就在管理工人，可是突然間我們做的都是不文明的了，我們倒是希望有機會教一下這個乳臭未干的大學生怎么管理工人’。而且今天上午我們的優(yōu)秀車間主任藍田基問他電腦方面的問題時，他根本不屑于回答，扭頭就走。”

王強去年剛從某名牌大學管理信息系統(tǒng)專業(yè)本科畢業(yè)，進入公司人力資源部工作剛滿一年，今年22歲。因為工作表現(xiàn)不錯，這次別劉開來派到工廠獨自培訓車間管理人員。但是培訓期間，常常臺上他在講課，臺下那些老工人在議論他。這簡直是一種精神折磨，他甚至懷疑這次培訓是否會真的提高員工素質(zhì)，帶來工作改進。

M公司的培訓為什么會失��？

診斷：

一、確認工作行為或績效差異的存在是培訓的前提

工作行為或績效差異是指實際的工作行為或績效與企業(yè)所期望的工作行為或績效的差異。當工作或績效差異對企業(yè)產(chǎn)生負面影響時，企業(yè)便要對這些差異進行分析，以確定培訓的需要。案例中M公司的人力資源部經(jīng)理劉開來和培訓員王強并沒有意識到這一點，甚至連分管人力資源的副總陳信明也不清楚，只是把培訓當成是一項具體的“工作”，“來到公司下屬的一家工廠，培訓必須參加該培訓課程的所有車間管理人員”。培訓開發(fā)是企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)�來職位上的工作業(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。所以在實施培訓之前，企業(yè)人力資源培訓部門應該明確培訓的目的，通過收集相關資料獲取員工工作行為或績效差異與企業(yè)所期望的工作行為或績效差異的具體內(nèi)容。培訓開發(fā)前，企業(yè)的人力資源培訓部門應獲取如下資料：員工檔案、工作描述、工作規(guī)范、工作分析報告、工作過期記錄、招聘測試、顧客投訴、管理報告、顧問報告等。收集以上資料可以使用以下方法：個別員工面談、集體面談、問卷調(diào)查、觀察、工作分析、績效評估、測試、研究各種書面記錄等。同時，在獲取這些資料的時候，應得到企業(yè)相關職能部門的支持。

二、做好培訓需求分析是成功培訓的基礎

隨著現(xiàn)代科學技術的飛速發(fā)展及社會的廣泛進步，現(xiàn)代培訓活動的重要性日益突出。作為培訓活動的重要環(huán)節(jié)的培訓需求分析也引起人們的普遍的重視。過去那種只憑經(jīng)驗、想當然地決定培訓需要，而不進行系統(tǒng)的培訓需求分析的做法和時代一去不復返了。案例中“二車間主任呂安福對培訓的不屑一顧”和“計算機基礎知識課，很多人根本沒來”的原因關鍵在于M公司此次培訓并沒有做培訓需求分析，導致員工不能充分認識到培訓的重要性。所謂培訓需求分析，是指在規(guī)劃與設計每一項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。培訓需求分析必須在組織中的三個層次上進行，首先它必須在工作人員個體層次上進行；第二個層次是培訓需求的組織層次，培訓需求的第三個層次是戰(zhàn)略分析。培訓需求分析的個體層次主要分析工作人員個體現(xiàn)有狀況之間的差距，在此基礎上確定誰需要和應該接受培訓及培訓的內(nèi)容。在案例中，M公司的員工并不知道計算機培訓的目的是為了適應未來企業(yè)信息化建設的要求，所以計算機課很多人根本沒有來，因為他們不知道這項技能會對他們未來的工作產(chǎn)生影響。培訓需求的組織分析主要是指通過對組織的目標、資源、環(huán)境等因素的分析，準確找出組織存在的問題，即現(xiàn)有狀況與應有狀況之間的差距，并確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。案例中“二車間主任呂安福”對培訓的態(tài)度源于其對工作的認識純粹出于經(jīng)驗，并不知道組織對其的要求。傳統(tǒng)上，人們習慣于把培訓需求分析集中在個體和組織需求方面，并以此作為設計培訓規(guī)劃的依據(jù)。實踐表明，一味集中過去和現(xiàn)在的需求將會引起資源的無效應用。因此，一個新的重點被放置在圍繞著未來需求的戰(zhàn)略方法上，這些未來需求代表了與過去傾向的顯著分離。培訓需求的未來分析，即戰(zhàn)略分析，越來越受到人們的重視。

三、擬定完善的培訓方案是實施成功培訓的保障

擬定培訓方案就是培訓目標的具體化與操作化，即根據(jù)既定目標，具體確定培訓項目的形式、學制、培訓課程設置方案、培訓課程大綱、培訓資料、培訓者、培訓方法、考核方式、輔助培訓器材與設施等，是實施成功培訓的有效保障。培訓方案應主要包括以下內(nèi)容：培訓時間選擇、培訓者、培訓的內(nèi)容和培訓的對象、培訓的地點和設施與培訓的方法和費用。顯然，案例中“生產(chǎn)部經(jīng)理馬海”和公司員工要求撤換培訓員王強的原因并不只是由于他的年輕，而是M公司在培訓師選擇上出了問題，當然與王強個人的素養(yǎng)也有關系。培訓者的選擇是培訓實施的一項重要內(nèi)容，培訓者選擇的恰當與否對于整個培訓活動的效果和質(zhì)量有著直接的影響，培訓者必須有良好的品質(zhì)、完備的知識、豐富的經(jīng)驗，還要善于溝通，優(yōu)秀的培訓者往往能夠使培訓工作更加富有成效。案例中講到，“今天上午我們的優(yōu)秀車間主任藍田基問他電腦方面的問題時，他根本不屑于回答，扭頭就走。”這一點可以看出培訓員王強根本不具備一個培訓師的基本素養(yǎng)，他不懂得溝通在培訓中的重要性。同時，王強的培訓方法也存在著問題，案例中王強采用的是“授課法”，結(jié)果是“常常臺上他在講課，臺下那些老工人在議論他”。授課法是最為普遍的也是最為基礎的一種培訓方法。