如今，企業(yè)更多地在速度、靈活性和創(chuàng)新層面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。因此，決策權(quán)必須下放，命令和控制必須讓位于協(xié)作和配合。這就要求公司上上下下的所有員工都具備企業(yè)家的素質(zhì)。怎樣實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)?領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家給出了5個(gè)建議。

　　公司的變革從來(lái)都不是件容易的事，但以前更加簡(jiǎn)單一點(diǎn)。五十年前的企業(yè)遵循一種基本的做法。他們擁有英雄般的領(lǐng)導(dǎo)者(CEO和由精英組成的頂級(jí)管理層)，這些領(lǐng)導(dǎo)者掌握著龐大的權(quán)力，所有重要的決策都出自他們之手。當(dāng)他們想作出改變時(shí)會(huì)設(shè)定方向，自上而下在全公司推行。

　　不過(guò)，今非昔比。由于企業(yè)更多地在速度、靈活性和創(chuàng)新方面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，決策權(quán)必須下放。不錯(cuò)，仍然有些公司因循守舊，完全依賴(lài)于自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方式，但在越來(lái)越多的公司里，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力由公司上下共同分享，而且常常是以團(tuán)隊(duì)為單位。命令和控制讓位于協(xié)作和配合。

　　這些都是積極的變化，但它們不會(huì)使公司改革更加容易取得成功。管理者的關(guān)鍵是要建立一個(gè)環(huán)境，讓團(tuán)隊(duì)和個(gè)人(甚至是公司低層員工)擁有提出和嘗試新想法的自由與權(quán)力，無(wú)論這個(gè)新想法是新的環(huán)保計(jì)劃、新的技術(shù)，還是在不同市場(chǎng)領(lǐng)域抓住新機(jī)遇的方法。目標(biāo)是使公司上上下下各個(gè)層級(jí)的員工都擁有企業(yè)家素質(zhì)。下面就是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的幾個(gè)方法：

思維要超越正式的職銜

　　管理者往往會(huì)根據(jù)員工在公司組織圖上的位置把他們放進(jìn)嚴(yán)整的小框框里。這些框框使公司里級(jí)別較低的員工難以在沒(méi)有正式頭銜的情況下去研究和嘗試新想法。“我們需要一位正式的管理人員去做這件事。”這種態(tài)度隨處可見(jiàn)。在分配項(xiàng)目時(shí)，為了防止這種傾向，請(qǐng)仔細(xì)想想誰(shuí)有做好這件事所需要的那種熱情、知識(shí)和人際關(guān)系，而不要去顧及那個(gè)人的職銜。如果這種做法在公司政策層面行不通，那么可以考慮成立雙人團(tuán)隊(duì)或小團(tuán)體，把擁有必要技能的人囊括進(jìn)去。

為員工創(chuàng)造溝通交流的機(jī)會(huì)

　　公司上下的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力取決于員工彼此之間正式和非正式的溝通交流。出色的管理者會(huì)為這種溝通交流的發(fā)生提供機(jī)會(huì)。消費(fèi)制造公司戈?duì)?W. L. Gore)和谷歌(Google)在這方面就做得很好。這兩家公司要求所有的新員工從入職第一天開(kāi)始就與公司里的其他人建立關(guān)系，弄清楚工作如何開(kāi)展。這樣一來(lái)，等到他們以后遇到問(wèn)題的時(shí)候，很容易就能找到同事幫忙解決。

從意想不到的來(lái)源尋找創(chuàng)意

　　“團(tuán)隊(duì)和公司擁有不可逾越的嚴(yán)格界線”，這種想法已經(jīng)過(guò)時(shí)。在尋求創(chuàng)新和新想法的過(guò)程中，員工必須跨越職責(zé)、行業(yè)和部門(mén)進(jìn)行思考。我們可以以英國(guó)航空(British Airways)為例。曾經(jīng)擔(dān)任這家公司品牌管理主管的哈米什•泰勒不斷要求英國(guó)航空的管理人員挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維，從各個(gè)地方尋找專(zhuān)家能手。“為了在頭等艙設(shè)床位，英國(guó)航空找上了一位游艇設(shè)計(jì)師，他知道如何在有限的空間里打造豪華的陳設(shè)。為了改善排隊(duì)狀況，英國(guó)航空找上了迪士尼(Disney Corporation)，因?yàn)楹笳叩闹黝}公園擁有完善的排隊(duì)等候系統(tǒng)。這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴我們，在推行公司變革時(shí)要跨越界線、解放思想，同時(shí)鼓勵(lì)員工們也投身其中。

不要為了包容而包容

　　有時(shí)，讓員工參與新項(xiàng)目和計(jì)劃的討論反而會(huì)誤入歧途。領(lǐng)導(dǎo)者讓員工就某個(gè)策略投票或者通過(guò)電子設(shè)備參加頭腦風(fēng)暴會(huì)議，這本來(lái)是用心良苦的做法，但常常因?yàn)橹�識(shí)的差距而適得其反。在試圖獲得員工的集體智慧之前，請(qǐng)確保他們都了解公司正在嘗試解決的那個(gè)問(wèn)題到底是什么。公司的關(guān)鍵目標(biāo)是什么?市場(chǎng)有多大?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么?客戶想要什么?員工還必須了解技術(shù)和財(cái)務(wù)上的限制，以便有效地進(jìn)行權(quán)衡，找到前進(jìn)的新道路。

不要想當(dāng)然地認(rèn)定員工一定會(huì)抵觸自上而下的決策

　　例如，如果必須迅速行動(dòng)以便趕上明確但短暫的機(jī)遇窗口期，或者必須砍掉某個(gè)效果不佳的項(xiàng)目，那么命令式的決策是合情合理的。實(shí)際上，如果理由明確的話，員工會(huì)歡迎這種迅速的行動(dòng)。頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者也可以建立簡(jiǎn)單的規(guī)則，把自下而上的想法融入到公司策略中，以引導(dǎo)他們所鼓勵(lì)的企業(yè)家行為。

　　新的競(jìng)爭(zhēng)格局中將充滿那些懂得自上而下與自下而上之間這種微妙平衡、內(nèi)外求索、提供自主權(quán)但同時(shí)又能避免混亂的公司。

　　本文作者黛博拉•安科納系麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的組織管理學(xué)Seley杰出教授，麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心主任。