一、拒絕承擔(dān)個人責(zé)任。

　　由于歷史和家庭、周圍環(huán)境的因素，很多人不愿意承認(rèn)自己所犯的錯誤，而常常找出各種理由來推脫責(zé)任。一個勇于承擔(dān)責(zé)任的人必備的三大條件：1、信守承諾2、沒有借口3、永不放棄。

　　我曾經(jīng)遇到這樣一個實際發(fā)生的事情。某一客戶企業(yè)的副總，工作作風(fēng)雷厲風(fēng)行，干練高效，但是不近人情，得罪了公司上上下下的所有人。除了總經(jīng)理為他說話，其他人要么三緘其口，要么就都是負(fù)面的。有一次某個培訓(xùn)公司來到該公司組織培訓(xùn)，課間做游戲比賽，以這位副總帶隊的隊伍輸了。

　　按照規(guī)則，這位老總必須承擔(dān)“失敗”的責(zé)任，做120個俯臥撐。這位老總都45了，鍛煉很少，一直做到全身冒汗，墊在手底下的兩張報紙被汗水全部侵蝕變黑。到后來整個人在做俯臥撐的過程中身體都一直在打顫。他們團隊的隊員多次要求替他做，但是培訓(xùn)公司的領(lǐng)隊和他自己都不允許。做到后來，一些女同事忍不住開始哭，到最后連他們老總都苦。

　　俯臥撐做完，大家對這位副總的態(tài)度完全變了。因為他能夠承擔(dān)責(zé)任。天塌下來，他勇于承擔(dān)。

　　另外一個著名的案例就是美國某一位總統(tǒng)，當(dāng)發(fā)生某一件危機事件時，面對全國人民，主動承擔(dān)完全責(zé)任，其支持率反而大幅度上升。

　　這就是承擔(dān)個人責(zé)任的利弊，值得我們深思。

二、未能啟發(fā)和培養(yǎng)下屬的能力。

　　1、不能制訂出工作標(biāo)準(zhǔn)和充分授權(quán);

　　2、過多地干涉下屬工作;

　　3、未能培訓(xùn)員工，提升他們的業(yè)績，沒有挖掘其潛能，需要“隨時、隨地、隨事、隨人”地進行培訓(xùn)。

三、只重視結(jié)果，忽略思想教育。

　　管理的最高境界，就是使員工養(yǎng)成良好的做事習(xí)慣，有思路就一定有出路，思想在啟發(fā)，不在教條。要養(yǎng)成迅速反應(yīng)、馬上行動的做事習(xí)慣。

　　四、拉幫結(jié)派，形成內(nèi)部對立。以親情或友情為紐帶，拉幫結(jié)派，形成內(nèi)部對立，造成嚴(yán)重“內(nèi)耗”。

五、一視同仁的管理方法。在制度上要一視同仁，在管理上要有不同的方法。

六、管理過度，領(lǐng)導(dǎo)不足。管理是指令，重要“約束”，領(lǐng)導(dǎo)是“帶領(lǐng)引導(dǎo)”，重在“內(nèi)力”。

　　七、沒有設(shè)定工作目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)規(guī)律：短期，一般為5年，需做好自己的核心產(chǎn)品;中期，一般為10年，需進行策略聯(lián)盟;長期，一般為15年以上，需開發(fā)上中下游產(chǎn)品。

八、公私混合，以情代法。規(guī)范的公司不是靠關(guān)系、感情、血緣，而是靠制度。先做人后做事，這里的“做人”是指“人品”、“原則”、“團隊”，管理就是利用現(xiàn)有的資源，進行充分的利用和整合，以達(dá)到效益最大化過程，而不是比誰的人緣好!主管要自愛、自尊、自重。

九、工作沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。

　　標(biāo)準(zhǔn)就是“量化了的細(xì)節(jié)”，細(xì)節(jié)可能會決定成敗!認(rèn)真做事只是把事情做對，用心做事才能把事情做好!

十、縱容能力不足的人。在關(guān)鍵時刻用錯關(guān)鍵人，會釀成大禍，對于能力不足的人，“寬容心”太強。只知“鞠躬盡瘁”，不知激勵和培養(yǎng)下屬。

　　十一、不靠團隊，只靠“明星”。不靠團隊的力量，整合大家智慧，只依靠能力強的“明星”，這是有失偏頗的。成功企業(yè)靠的是團隊系統(tǒng)，不是全靠“明星”。勝任的員工加少數(shù)“明星”組成的團隊，就是企業(yè)最佳組合狀態(tài)。

十二、工作缺乏溝通力。工作部門之間缺乏應(yīng)有的溝通，溝通不暢，造成信息閉鎖，單線行動。

十三、事必親躬，不會授權(quán)。大事小情均由自己去做，惟恐別人做不到位，低估員工的潛能，不會授權(quán)，造成自身很“疲累”。

十四、工作缺乏執(zhí)行力。幾乎是所有企業(yè)的通病，執(zhí)行力不夠，造成“紙上談兵”。實際上再完善健全的制度，如沒有被執(zhí)行，那也是廢紙一張，執(zhí)行力是最重要的管理。

　　反過來，執(zhí)行力缺乏最大的可能原因，并不在于你的屬下無能，而是你制定目標(biāo)的時候，沒有和執(zhí)行聯(lián)系在一起考慮，或者不切實際。

　　舉個簡單的例子，某著名鋼結(jié)構(gòu)公司制定的目標(biāo)是這么來的，“以我們公司在建筑領(lǐng)域的地位，我們期望投產(chǎn)后能夠在鋼結(jié)構(gòu)市場占有至少1%的份額”，絕大部分勘察設(shè)計院的工期都是根據(jù)客戶的需要倒退過來的。目標(biāo)制定時，具體能不能完成，有意或者無意的，不考慮。

　　也許勘察設(shè)計院這么做，是因為工期緊張，事出無奈，但是很多其他的企業(yè)或者經(jīng)理人并不是這樣。只是沒有和執(zhí)行聯(lián)系在一起。

　　事實上，只要和執(zhí)行聯(lián)系在一起，哪么目標(biāo)是否合理，也可以得到進一步的驗證。舉個不太貼切的道理，某著名咨詢公司老總受復(fù)旦大學(xué)出版社邀約，期望能夠?qū)⑵渑嘤?xùn)課堂的精彩演講變成書籍出版，字?jǐn)?shù)20萬字即可。想想還有半年時間，20萬字的書也不厚，該老總推脫不過就答應(yīng)并簽約。可是回頭一算，半年26周，哪么不記假日，不記周么，他寫到大年三十晚上，每天得寫1100字。這對于成天飛來飛去，周末全國巡講，對出版物字斟句酌嚴(yán)肅認(rèn)真的他，基本上可以判定完不成。

　　上面案例中只是講了一個簡單的例子和目標(biāo)按照時間分解一個方法。在企業(yè)管理實踐中，系統(tǒng)的方法是為目標(biāo)制定詳細(xì)的分解計劃的方式，來驗證目標(biāo)。在制定計劃的過程中，目標(biāo)和對應(yīng)的工作任務(wù)按照時間、分工分解，同時對每一環(huán)節(jié)所需求的資源進行嘗試性安排，如人員，經(jīng)費，支持等。

　　任務(wù)的執(zhí)行往往還會收到很多干擾，也會有很多意外，執(zhí)行的效率也沒有想象的高，因此不論時間還是資源都不要計劃的太飽滿，適當(dāng)留有一定的冗余量。

　　如果能夠設(shè)法尋找辦法解決上述十四個問題，哪么你就會成為一個高效高能的經(jīng)理人。如果暫時解決不了，哪么，想辦法繞道。