隨著家電市場競爭世態(tài)的愈演愈列，隨著家電廠家“分銷密集化、渠道扁平化”執(zhí)行，隨著各種超級終端瘋狂在各地安營扎寨，家電代理們的生存空間仿佛面臨著被急劇的壓榨、縮水。困繞著他們不是怎么賺取暴利的問題了，而是如何才能活下去，怎樣發(fā)展自己企業(yè)的一系列問題了。

　　代理商企業(yè)中最常演繹的故事，個別英雄人物創(chuàng)造銷售奇跡，公司仿佛就靠某個人才能活的有聲有色，造成了代理商企業(yè)人才流動是司空見慣的事。所以代理商如何做好培訓、管理工作也成為企業(yè)發(fā)展的一個重要組成部分，成為不斷開發(fā)人力資源，增強員工素質和技能、留住人才的重要手段，成為滿足、服務員工一種非福利性的表示方式。

　　多數(shù)代理商企業(yè)需要的是在外能沖鋒陷陣，在家能運籌帷幄的人士，他們是不怎么愿意養(yǎng)活閑雜人物的。所以代理商最渴望的培訓就是實用性的培訓，例如產品知識、市場開發(fā)、網點建設、渠道運作、終端管理、推廣設計、管理客戶，以及內部帳務規(guī)劃、倉儲設計、貨物安排、員工忠誠度等等細節(jié)性的培訓。而那些空洞、生動、沖動性的培訓教程對他們來說沒有多少實際意義了。所以代理商如何做好培訓，就必須從基礎工程上去做，從日常工作中去聚焦信息，讓員工知道自己要在不知不覺中學習、充電，形成習慣。不是必須要有專業(yè)人士的培訓才叫培訓。

　　其實對于家電代理商來講，如何做好培訓是個非常簡單的工作，而且形式也是非常靈活的、可操作的，可以不定期分派員工外出學習，也可以是定期座談會、月度總結會、產品知識交流會、員工異議處理會等，甚至可以是傾聽廠家代表的經驗總結，處理員工之間激烈問題的爭吵，這都是一種可貴的培訓行為，不要懼怕問題產生，有問題、有矛盾說明企業(yè)就有存活的機會。這種方式的培訓領導不可以擁有獨裁權力，不然培訓的意義就徹底抹殺了，領導僅僅可以總結問題，提出參考方案，鼓勵員工的積極性。具體方式如下：

培訓員工，典范自我

　　領導身上肩負的工作一方面體現(xiàn)公司的精神文化，另一方面就是如何使公司與員工融為一體。所以作為一個代理商時刻要嚴格要求自我素質的提高、學習，高標準要求自己，讓自己“身正”，才能做員工的“典范”。(除非你有專業(yè)的職業(yè)經理人，自己做后臺老板)

前浪帶后浪，后浪趕前浪

　　對于優(yōu)秀的員工設法給以更好機會、更大空間施展其自我價值，使他能夠自覺、愿意幫助下屬人員，培訓下屬，讓大家都在不斷的自覺進取、發(fā)展，不是在為了職位彼此勾心斗角，使企業(yè)中養(yǎng)成帶、追、超的競爭氛圍。

三人行，必有我?guī)?/p>

　　尺有所長，寸有所短，人不能是完人。創(chuàng)造空間讓大家經驗、技巧方面之間彼此多交流，互相彌補補不足，互相汲取優(yōu)勢，使員工之間互相培訓。

“西天取經”，普澤大眾

　　讓每人都有機會到外面去學習、培訓、充電，再把所學東西傳教給其他員工，這樣避免執(zhí)行者沒有取到真經或者真經無法學以制用，而浪費資源。

　　培訓是在學習，是在積累、是在提升，但培訓不能象中國教育一樣，那種填鴨式培訓，要在實戰(zhàn)中、討論中、溝通中、咨詢中進行培訓員工，這可能會事半功倍。只有當你知道員工所遇到問題，企業(yè)所面臨的困惑，管理所涉及的坎坷，市場所反饋的癥結，客戶所渴望的需求，才能更好的管理企業(yè)，才能更好的安排咨詢培訓計劃，無須浪費太多無效投資。許多企業(yè)為了員工的培訓，不惜代價，可最終的效果都不怎么理想。所以馳名的不一定就是最好的，適合的才是最好的。錯誤不是培訓機構的錯誤，而是企業(yè)培訓目標模糊，員工需求的不定性造成的。

　　目前，對于中小型家電代理商來講，其實廠家的分公司經理、財務經理、產品推廣代表、市場推廣代表等，都可能是一個對口的培訓人才，他們知道廠家發(fā)展方向，和對客戶的要求，更何況他們多來自一線，也擁有著專業(yè)知識技能，豐富的實踐經驗，了解代理的需求，明白廠商文化的交融，讓他們的進行培訓應該也是個不錯的行為方式。廠家和代理的關系就象水和乳的關系，企業(yè)文化和經營思路一旦融合，最容易達成默契，伙伴式營銷，彼此共同成長。

　　其實，代理商如何做好培訓，說白了也應該是一個企業(yè)如何做好管理的話題，這種管理必須又是人性化和制度化、系統(tǒng)化相結合的管理。人性化是讓大家能制造創(chuàng)造性的發(fā)展機會，避免墨守成規(guī);制度化是讓大家能夠合情合理的自我約束，合格的才是正確的;系統(tǒng)化是讓大家懂得工作的層次分明，如何集中優(yōu)勢資源為企業(yè)服務。