西門子公司秉承視員工為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”的領(lǐng)導(dǎo)理念，開發(fā)員工的潛質(zhì)。在這個過程中，經(jīng)理人員充當人力教練角色，為自己部門的員工進行合理的目標定位、實施引導(dǎo)，同時給予足夠的施展空間，及時鼓勵。

　　西門子在如下理念指引下開發(fā)人力資源：員工在最大限度上是個人發(fā)展的推動者;人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)是員工的業(yè)績和潛能;企業(yè)內(nèi)每個人都有公平的自我發(fā)展機會和空間;員工、經(jīng)理間的交流應(yīng)是平等和坦誠的;雙贏戰(zhàn)略：把員工的利益和公司的利益結(jié)合在一起。

　　日常開發(fā)流程西門子公司的上述“管理培訓(xùn)”得以成功實施離不開其慣常推行的交流溝通。西門子將其稱為“CPD(ComPhensive Personnel Development)”――一個在全年不斷持續(xù)的交流過程。

　　CPD流程由CPD圓桌會議和CPD員工對話兩部分組成。

　　CPD圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預(yù)測;回顧過去一年的業(yè)績;提出改進后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

　　西門子公司結(jié)合圓桌會議為員工提供發(fā)展渠道：充分預(yù)測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪調(diào)、項目任命、薪酬調(diào)整等。

　　在制定員工最最關(guān)心的新的薪酬體系時嚴格根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)“按勞取酬”：進行薪酬福利調(diào)查，體察市場變幻，使新的薪酬計劃具有市場競爭力;對各個崗位進行科學評估，保持崗位之間的公平性即內(nèi)部薪酬體系的一致性;進行充分而必要的溝通，通過簡捷的程序讓所有的員工對新的薪酬體系有統(tǒng)一的認識。

　　西門子CPD另外一項重要內(nèi)容是員工對話。員工對話在一年中隨時持續(xù)進行，由經(jīng)理人員和員工直接開展，并在年終填寫“CPD員工對話表格”。這些表格經(jīng)過匯總成為圓桌會議的重要參考。

　　員工對話的內(nèi)容涉及：員工職能及責任范圍;業(yè)績回顧及未達到預(yù)期結(jié)果的原因分析;潛能預(yù)測;未來任務(wù)及目標設(shè)定;員工完成目前職能要求及未來任務(wù)的能力評估;員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法;雙方共同商定的發(fā)展措施。

　　西門子(中國)公司人力資源經(jīng)理謝克海先生分析公司員工綜合發(fā)展計劃時認為，這一整套方案的原則是對公司外派人員和本地員工應(yīng)用統(tǒng)一系統(tǒng);系統(tǒng)覆蓋所有級別的員工;在CPD圓桌會議上對有關(guān)員工發(fā)展的所有方面(潛能、薪酬、管理學習培訓(xùn)等等)作出明確決定――所有的決定和計劃保持一致性，即不分國界、級別、部門地溝通。

　　做到這些需要高層支持、經(jīng)理承諾、員工主動、人力管理部門及時到位。

　　當然，西門子的員工偶爾也會有抱怨：員工到半夜一點鐘還在用電子郵件討論問題。但是，如果誰不主動利用這種在職訓(xùn)練的機會，就不可能成為企業(yè)的閃耀新星。

　　西門子的經(jīng)驗同時表明，任何一家企業(yè)都可以發(fā)揮企業(yè)家精神，讓管理者跳出熟悉的職位，換一個角色來考慮問題解決問題，而非總是向外求助卻浪費了內(nèi)部寶貴的已有資源。