當(dāng)前企業(yè)對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)的重視程度很高，很多企業(yè)也在企業(yè)內(nèi)運(yùn)用企業(yè)內(nèi)訓(xùn)以提升員工能力，而目前眾多企業(yè)在管理型人才方面的培養(yǎng)并沒(méi)有很多的重視，這也就導(dǎo)致了的當(dāng)前企業(yè)管理型人才缺乏的問(wèn)題，目前來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要進(jìn)行管理型人才的選擇和培養(yǎng)。

　　俗話說(shuō)：“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，可見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔，事關(guān)重大。領(lǐng)導(dǎo)人才通常有“將才”與“帥才”之分，所謂“將兵之才”謂之將：“將將之才”謂之帥。對(duì)于任何企業(yè)和組織而言，如何有效地選育將才和帥才，以建立各層次的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和人才梯隊(duì)，都是極具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。當(dāng)然，從實(shí)踐中依然可以總結(jié)出一些關(guān)鍵的原則，供有心者借鑒，并據(jù)此建立符合自身情況的領(lǐng)導(dǎo)人才選拔和培育策略。

選擇不同類型的人作接班人

　　老子《道德經(jīng)》的基本觀點(diǎn)之一是“相克相生”，所以，很多成功的企業(yè)在選拔領(lǐng)導(dǎo)人才的時(shí)候，往往秉承差異化原則，即刻意選拔跟前任領(lǐng)導(dǎo)者具有顯著差異的接班人，或跟現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)班子成員具有顯著互補(bǔ)性的新成員。比如美國(guó)ge公司，百年以來(lái)一直有一個(gè)不成文的慣例，要求每一任ceo都必須選擇跟自己不同類型的人作接班人，例如，杰克·韋爾奇的前任雷金納德·瓊斯，是一位溫文爾雅的紳士，偏偏就選擇了性情暴烈、號(hào)稱“中子彈杰克”的韋爾奇作接班人，而韋爾奇本人又選擇了號(hào)稱“陽(yáng)光大男孩”的杰夫。伊梅爾特為接班人，彼此之間的性格差異非常明顯。又比如聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志先生，在2001年的時(shí)候，選擇了楊元慶而不是郭為作接班人，據(jù)說(shuō)他當(dāng)時(shí)給出的理由之一就是：“因?yàn)槲覀�(gè)人感情上更喜歡郭為，所以不選擇他”，因?yàn)橐话愣�言，個(gè)人感情上越親近的人，越有可能屬于同類，所謂“物以類聚，人以群分”。再比如萬(wàn)科集團(tuán)的王石先生，也是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的培養(yǎng)和考察，最后選擇了財(cái)務(wù)背景和幕僚出身的郁亮先生，作為自己的接班人，二者的背景和性格氣質(zhì)，差異很大。

　　正因?yàn)檫@種性格、背景、氣質(zhì)的差異，往往意味著思維模式和行為模式的差異，才有可能產(chǎn)生超越前任的商業(yè)模式創(chuàng)新和管理制度創(chuàng)新，從而推動(dòng)企業(yè)取得新發(fā)展和新突破。韋爾奇把ge從瓊斯時(shí)期的高科技實(shí)業(yè)多元化發(fā)展模式，轉(zhuǎn)型發(fā)展為“高科技實(shí)業(yè)+創(chuàng)新型金融”的新商業(yè)模式，而伊梅爾特則推動(dòng)ge向環(huán)保和新能源全面解決方案供應(yīng)商的新一代商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。聯(lián)想集團(tuán)在楊元慶的率領(lǐng)下，大膽實(shí)施“蛇吞象”戰(zhàn)略，跨國(guó)收購(gòu)赫赫有名的ibm公司pc部門，并成功實(shí)現(xiàn)國(guó)際化大戰(zhàn)略布局。萬(wàn)科集團(tuán)也在郁亮的執(zhí)掌下，借助于高超的資本運(yùn)作進(jìn)行行業(yè)資源整合，實(shí)現(xiàn)了“千億級(jí)”企業(yè)的大跨越。

德才兼?zhèn)?以德為先

　　首先，德才兼?zhèn)湔�，乃棟梁之才�?/p>

　　對(duì)于這樣的優(yōu)秀人才，要確保其擁有廣闊的平臺(tái)、充分的授權(quán)、足夠的信任和豐富的資源，鼓勵(lì)其充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)意，上級(jí)對(duì)其工作不應(yīng)干預(yù)過(guò)多。同時(shí)，要賦予其最具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，并且一有條件就予以晉升，使其承擔(dān)更有挑戰(zhàn)性的職責(zé)，進(jìn)一步激發(fā)潛能，促進(jìn)其全面發(fā)展。對(duì)于德才兼?zhèn)湔�，�?ldquo;好鋼用在刀刃上”，用其“啃硬骨頭”和“挑重?fù)?dān)”。但與此同時(shí)，也要寬容他可能遇到的挫折，偶然一兩次未能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的，也并不草率追究責(zé)任或予以懲罰，保護(hù)其開(kāi)拓創(chuàng)新的勇氣，維護(hù)其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。公司事業(yè)的發(fā)揚(yáng)光大，高度有賴于棟梁之才的領(lǐng)導(dǎo)和開(kāi)拓。

　　其次，德厚才薄者，乃可造之才。

　　所謂德厚，是指富有使命感和責(zé)任心，高度認(rèn)同公司價(jià)值觀并身體力行，積極進(jìn)取且學(xué)習(xí)觀念和能力強(qiáng)。所謂才薄，是指由于實(shí)踐不夠，暫時(shí)性能力不足或業(yè)績(jī)欠佳。這樣的員工往往是具有“慧根”的好苗子，應(yīng)該提供機(jī)會(huì)讓其成長(zhǎng)，設(shè)計(jì)好一條循序漸進(jìn)的職業(yè)發(fā)展路線并有效落實(shí)，定期檢查進(jìn)展情況并及時(shí)做出調(diào)整，通過(guò)“傳幫帶”加快其成長(zhǎng)步伐。組建優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，使其置身其中，通過(guò)“群策群力”的方法解決難題，樹立其信心，促進(jìn)其成長(zhǎng)。上級(jí)對(duì)他的支持，可以按照情景領(lǐng)導(dǎo)模式，根據(jù)其能力成熟度，由指令性方式逐漸過(guò)渡到指導(dǎo)性方式和參與性方式，最終實(shí)現(xiàn)有效的授權(quán)。只有經(jīng)過(guò)本企業(yè)成功培養(yǎng)而成才的人，才是真正意義上的“子弟兵”。公司事業(yè)的生生不息，高度有賴于可造之才的傳承和推進(jìn)。

　　最后，德薄才疏者，乃無(wú)緣之人;有才無(wú)德者，是害群之馬。

　　對(duì)于前者，應(yīng)該“好聚好散”，促使其盡早離開(kāi)公司，另謀適合自身發(fā)展的平臺(tái)。對(duì)于后者，則應(yīng)該“立斬不赦”，因?yàn)橛胁艧o(wú)德者，往往“成事不足”而“敗事有余”，切不可貪戀其一時(shí)的“業(yè)績(jī)”，而姑息養(yǎng)奸，養(yǎng)虎為患。