Ⅰ 一個關(guān)于鷹的故事

　　鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70 歲。要活那么長的壽命，它在40 歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

　　此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150 天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5 個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30 年的歲月!

　　這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。經(jīng)過20 多年的發(fā)展，TCL 已經(jīng)從一個小企業(yè)發(fā)展成為一個初具規(guī)模的國際化企業(yè)，但過往一些支撐我們成功的因素今天卻成為阻礙我們繼續(xù)發(fā)展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應(yīng)企業(yè)國際化的經(jīng)營已成為我們最大的瓶頸。其實(shí)在2002 年我已經(jīng)非常強(qiáng)烈地意識到這個問題，所以在當(dāng)年7 月15 日企業(yè)文化變革創(chuàng)新的千人大會上我大聲疾呼推

　　進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新，在當(dāng)年的9 月28 日發(fā)表了“變革創(chuàng)新宣言書”，在員工內(nèi)部引起了強(qiáng)烈反響。但四年過去了，我們在企業(yè)文化變革創(chuàng)新，創(chuàng)建一個國際化企業(yè)方面并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，我認(rèn)為，這也是近幾年我們企業(yè)競爭力相對下降、國際化經(jīng)營推進(jìn)艱難的主要內(nèi)部因素。

　　今年，我們再次推動文化創(chuàng)新活動，我自己也在深深反思，為什么以變革創(chuàng)新的見長的TCL——在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前?為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動中沒有起到應(yīng)有的作用?為什么我們對很多問題其實(shí)都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變，以至今天我們面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再次進(jìn)行的改革給企業(yè)和員工造成的損害比當(dāng)時更大?回顧這些，我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策;沒有勇氣去完全揭開內(nèi)部存在的問題，特別是這些問題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團(tuán)體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它;在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任的時候，我沒有果斷進(jìn)行調(diào)整。

　　另一方面，從2003 年8 月份開始，我們兩個重大國際并購項目客觀上也分散了我和核心管理團(tuán)隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復(fù)雜和艱難，以及以后運(yùn)作過程中產(chǎn)生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰(zhàn)之中，無暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識和行為習(xí)慣中長期存在的問題沒能及時解決，這些問題又對企業(yè)、對國際化經(jīng)營發(fā)展造成直接影響。許多員工對此有強(qiáng)烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內(nèi)疚!我自己反思過往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要的有幾點(diǎn)：

　　1、沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管。

　　2、沒有堅決制止一些主管在一個小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣并不能予以克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團(tuán)體和活動的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會。

　　3、對一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長。

　　久而久之，使公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業(yè)。回想這些，我感到無比痛心。在去年底，我已經(jīng)痛下決心要通過重新推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新來真正改變內(nèi)部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現(xiàn)象。過往幾個月，集團(tuán)的管理組織正在發(fā)生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創(chuàng)新從而使企業(yè)浴火重生。經(jīng)過集團(tuán)幾次戰(zhàn)略務(wù)虛會的討論，我們重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀。

　　我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價值觀的內(nèi)涵，和怎樣將這些愿景和價值觀植入我們?nèi)粘９ぷ鞯耐緩胶头椒?我們要開展新一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動，這是決定我們企業(yè)存亡的頭等大事!

　　《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。這次蛻變是痛苦的，對企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們的發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場歷練!

Ⅱ 組織流程再造

　　這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價值觀;重新梳理經(jīng)營戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略;

　　要經(jīng)歷一次企業(yè)組織流程的再造過程

　　《鷹之重生Ⅰ》一文發(fā)表之后，員工反響熱烈，大都認(rèn)同我對企業(yè)目前困難和狀況的分析，認(rèn)同我們必須要通過變革創(chuàng)新開拓一個新的局面。許多員工也在論壇上發(fā)表了自己的感受，也有一些員工直接給我發(fā)來郵件，這些員工發(fā)自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實(shí)能感覺到，大家傾注在企業(yè)的感情，對企業(yè)文化創(chuàng)新活動的認(rèn)同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業(yè)、讓企業(yè)重生的鳳凰涅之路。這些意見令我感動，也讓我在思考如何更有效地推動企業(yè)文化變革創(chuàng)新時受到許多啟發(fā)。

　　就像鷹的蛻變一樣，為了能重新飛翔，她必須通過擊打巖石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個非常痛苦的重生過程!若不經(jīng)過這場痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅。我們企業(yè)也是一樣，經(jīng)過多年的發(fā)展，過往我們許多賴以生存的機(jī)能、支持我們成功的因素，已經(jīng)變得不再有競爭力——曾經(jīng)令我們引以自豪的品牌和市場銷售組織，不再有持續(xù)的創(chuàng)新和突破;我們的產(chǎn)品和研發(fā)不再有技術(shù)、功能和外觀設(shè)計的領(lǐng)先優(yōu)勢;我們的供應(yīng)鏈和制造組織不再是最有效率和成本競爭優(yōu)勢的體系;我們整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變得臃腫而龐大，使我們的經(jīng)營成本不斷提高，而相應(yīng)的競爭力卻沒有同步增長;我們對市場和顧客的要求反應(yīng)遲鈍;企業(yè)組織的激情和活力在減退。