員工在日常工作中創(chuàng)新的推動因素包括：動力、自我信念和信心、適當(dāng)?shù)馁Y源、領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)力。工作中創(chuàng)新的實(shí)施并非像風(fēng)行一時的事物那樣迅速出現(xiàn)，而是通過一系列的小舉措逐漸演變和發(fā)展。

　　正如不斷進(jìn)化的生物群體，在市場叢林中，任何社會組織都必須不斷創(chuàng)新才能獲得生存和發(fā)展。因此，沒有哪個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會認(rèn)為自己不需要或不重視創(chuàng)新，區(qū)別在于他們重視創(chuàng)新的具體形式。

特殊創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)還是全員創(chuàng)新?

　　一般而言，企業(yè)通常都會建立一個待遇優(yōu)厚的專家團(tuán)隊(duì)。這有點(diǎn)像《代號007》的主角詹姆斯。邦德，被授權(quán)要去干掉任何妨礙行動的人。作為交換條件，他也享有特殊的待遇。

　　企業(yè)的創(chuàng)新計(jì)劃也是如此。企業(yè)組織往往期望通過授予某些組織成員以特別的權(quán)力和資源，從而獲得超額的利益。然而從事實(shí)來看，這類成員在總勞動力中只占據(jù)了很小的比例。

　　其實(shí)企業(yè)中的每個人都具有相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新力。就像我們看到的操場上的孩子，每個孩子都是充滿活力的。企業(yè)真正的問題不是如何組建一個創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，而是如何動員每個員工發(fā)動他們的創(chuàng)新力。有位企業(yè)家曾經(jīng)說過這么一句有趣的話——“我們必須學(xué)會，只雇用一雙手，就能得到一個大腦。”

　　當(dāng)然，要成功得到普通員工大腦的創(chuàng)新力，確實(shí)有一定的挑戰(zhàn)性。事實(shí)上，人類研究“員工參與”這個問題已經(jīng)超過250年。這些研究已經(jīng)證明，每個人都有創(chuàng)造力;其次，組織需要學(xué)會如何去激發(fā)，并引導(dǎo)它。因?yàn)閯?chuàng)造力可能不完全是一個好東西，隨機(jī)性太強(qiáng)，如果引導(dǎo)不力，反而可能成為負(fù)能量。

　　如果能有效引導(dǎo)每位員工都齊心協(xié)力貢獻(xiàn)自己的建議與靈感，就會對企業(yè)有很大的幫助。雖然這說起來容易做起來難。它不是一個即時魔杖，但如果花一段時間破解了魔咒，必然能發(fā)揮出驚人的魔力。

通過賦予自信以激發(fā)創(chuàng)新熱情

　　鎖住員工創(chuàng)新力的魔咒是什么?

　　作為一名鉗工或者前臺接線員，在提出創(chuàng)新建議時往往會想“我的想法有價值嗎?”另外一個擔(dān)憂則是“即便我有思想，但別人憑什么聽我的?”由此看來，自信不足是影響創(chuàng)新力發(fā)揮的最關(guān)鍵因素。

　　許多員工都是非專業(yè)人士，他們或許不知道自己職責(zé)范圍之外其他環(huán)節(jié)如何操作、出了問題如何修復(fù)，但他們很可能清楚這個項(xiàng)目流程中哪些環(huán)節(jié)存在問題、哪些地方需要進(jìn)行修復(fù)。作為管理者，需要做的是站在管理者的角度去聽取這些意見，并把這些意見公之于眾。

　　積極聽取意見與廣泛交流意見，這兩種操作起來很簡單的手段都能有效促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。但員工參與創(chuàng)新的自信也很容易遭到破壞。例如，如果能設(shè)法讓100名員工每人每天都能貢獻(xiàn)一條建議，那么一周后就能得到500條建議。但在一個月后，管理者就會被淹沒在各種建議之中，卻不能就此做一些實(shí)際的事情，這會給員工們一種暗示：看來我們之前保持沉默的做法是對的，老板對我們所提的建議根本不感興趣。之所以會導(dǎo)致這個結(jié)果，正是因?yàn)楣芾碚呤裁炊紱]做!

　　所以，需要建立一個“建議創(chuàng)新管理系統(tǒng)”，作為組織獲得建議的方式與制度。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人想法都很簡單，他們認(rèn)為：好想法就應(yīng)該去實(shí)施，但卻忽略了實(shí)施過程中需要大量的資源作為支撐，而且這么多想法中可能只有一兩個是真正閃光的好點(diǎn)子。管理并非微不足道，需要深謀遠(yuǎn)慮的制訂詳細(xì)計(jì)劃，并有一定的資源做支撐。

　　員工所貢獻(xiàn)的建議一旦得到傾聽，就會很容易提供更多的建議，這會為魔杖的初始運(yùn)行提供啟動能量。

依靠制度與資源維持創(chuàng)新激情

　　當(dāng)員工的創(chuàng)新熱情被激發(fā)后，首先面對的挑戰(zhàn)就是如何讓這種勢頭保持下去。就像日本豐田汽車公司40年來所做的那樣：合理的措施是給予員工一定的獎勵和表揚(yáng)，并不一定必須是金錢上的回報(bào)。

　　毫無疑問，每個人都可以貢獻(xiàn)自己的創(chuàng)意，但如果給他們一些工具和訓(xùn)練，就會做得更好更多。因此必須建立一個促使勢頭持續(xù)高漲的基礎(chǔ)制度系統(tǒng)，以能動地加強(qiáng)這種創(chuàng)新動力(310328，基金吧)的運(yùn)行，直到它能形成員工創(chuàng)新自信與企業(yè)創(chuàng)新成果的良性循環(huán)。

　　如何給普通員工自信，并使得員工習(xí)慣于在日常工作中表達(dá)自己的想法?這個問題的最基本答案，可以追溯到亨利。福特所說的那句話——按照我要求的那樣去完成，我給你支付薪酬。但如今更需要強(qiáng)調(diào)的是：思考要做什么、思考如何讓所做的事情脫穎而出?如果員工的思維在整體上實(shí)現(xiàn)這一變化就已經(jīng)是一個相當(dāng)大的飛躍——如果你表達(dá)的想法對公司有益，并且得到上司的允許，那么就去表達(dá)吧!

　　做出這種表達(dá)，需要獲得自信并使得這種自信在持續(xù)增長。為此可以想：你的想法不僅可能會獲得贊揚(yáng)或獎勵，而且這種表達(dá)方式已經(jīng)得到了組織的準(zhǔn)許。所以，提出意見的你實(shí)際已經(jīng)在工作中為某些方面的創(chuàng)新做出了貢獻(xiàn)，現(xiàn)在需要的是想要做更多。

　　這種心態(tài)和行為會影響到其他員工，其他員工受到鼓勵之后，也會主動表達(dá)自己的想法。研究也表明，無論是創(chuàng)新思考還是意見表達(dá)都有某種傳染效應(yīng)，即如果一種現(xiàn)象開始于一個小團(tuán)體，那么就會蔓延浸潤到一個大組織。

　　通過“擺事實(shí)、講道理”說服更高層

　　要允許和激發(fā)員工創(chuàng)新，還需要面對下一個挑戰(zhàn)：你是一名生產(chǎn)線管理人員，但員工卻認(rèn)為你可能無法說服更高層管理者，這一定程度上也涉及你的自信問題。

　　當(dāng)你在企業(yè)活動中給員工空間去讓他們嘗試新事物，并提供員工培訓(xùn)，使他們熟悉工作流程時，就需要得到中高層管理者的支持，從而獲得贊助。

　　為了克服這個挑戰(zhàn)，就必須成功說服中高層管理者，首先要通過向中高層管理者表明：我們需要您的支持，您也有責(zé)任去動員有創(chuàng)新力的員工，并且我們會通過您的行動來衡量您是否重視創(chuàng)新和員工創(chuàng)新。

　　其次，要使中高層管理人員意識到創(chuàng)新的偶然性、持續(xù)性和漸進(jìn)性。通過向他們列舉不同行業(yè)、不同公司、不同類型組織工作中所存在的成功事例，來展示創(chuàng)新作為一個強(qiáng)大的工具所發(fā)揮的無可替代的作用。進(jìn)而使他們理解：創(chuàng)新可以被有效實(shí)施。

　　豐田汽車在曾經(jīng)的幾十年里，一直沒有能夠成為最具有競爭力的汽車制造商，也未曾得到消費(fèi)者的強(qiáng)烈歡迎。這種壓力與危機(jī)，使得公司內(nèi)部管理人員意識到創(chuàng)新的必要性，內(nèi)部員工也做出承諾在這種企業(yè)創(chuàng)新的文化里扮演好自己的角色。如果你再仔細(xì)觀察他們?nèi)〉玫某煽�，以及所做的努力，你就會理解�?chuàng)新科學(xué)并不像火箭科學(xué)。它實(shí)際上是一個很簡單的科學(xué)，需要持之以恒的努力探索精神。

　　生產(chǎn)線管理人員的職責(zé)就是為員工提供基礎(chǔ)設(shè)施、工作條件和方向感。這并不是一個簡單的問題，一名高級管理者曾說過：“創(chuàng)新有一定的隨機(jī)性，我們在本周正在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的這個目標(biāo)而努力，但下周情況可能就會改變。我們的創(chuàng)新正是伴隨目標(biāo)而產(chǎn)生，為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的。”

　　企業(yè)整體運(yùn)行的改進(jìn)能加強(qiáng)董事會對創(chuàng)新力的興趣，從而進(jìn)一步說服中高層管理者。這就要求企業(yè)有一股高度參與創(chuàng)新的力量。只要員工在企業(yè)有一個能各抒己見的地方，每個人都有參與意識，并且都朝著同一個方向努力，這些創(chuàng)新力獲得累加，公司的運(yùn)行就能得到改進(jìn)，董事會的興趣就會進(jìn)一步加強(qiáng)。

　　當(dāng)然，對于員工創(chuàng)新，董事會需要的不僅僅是擁有興趣。

更高層的制度設(shè)計(jì)

　　在企業(yè)的日常運(yùn)行中，作為高管或董事會成員，其職責(zé)并不是去直接創(chuàng)新，而是打造一個組織架構(gòu)，在符合戰(zhàn)略方向的范圍內(nèi)去做他們所擅長的事。

　　那么，高管如何打造這樣一個組織架構(gòu)?

第一步，就是真正理解創(chuàng)新的連續(xù)性，并把握住創(chuàng)新的沖刺階段。這種連續(xù)性，一方面體現(xiàn)在各種實(shí)踐創(chuàng)新活動相輔相成，另一方面體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)之間的定期會議。在員工的日常工作中，通常需要后退幾步，去反思自己當(dāng)下所做的事情有無價值。但當(dāng)員工開始厭倦或疲憊時，持續(xù)性創(chuàng)新工作就會失去太大價值，沖刺創(chuàng)新就顯得更重要。這如同一場打成膠著狀態(tài)的僵持戰(zhàn)，在沉悶中突然出現(xiàn)一個新的焦點(diǎn)、發(fā)生一個大事件。需要注意的是，在漫長的創(chuàng)新活動中，任何沖刺都不能持續(xù)太久。

第二步，是應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)創(chuàng)建創(chuàng)新競賽體系。這些競賽能給員工帶來一種挑戰(zhàn)，使得他們在組織目標(biāo)中找到具體問題的解決方法。高級管理者需要建立一個短期的目標(biāo)，使每名員工盡情表達(dá)自己的想法。并且提供金錢以外的獎勵來激勵員工。

第三步，即建立公司意見箱，從而增強(qiáng)創(chuàng)新項(xiàng)目多樣性。當(dāng)現(xiàn)代技術(shù)通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和社交媒體來動員更多員工時，每個員工都能迅速參與其中，這就創(chuàng)造了一個共享的創(chuàng)新理念。臉書(Facebook)里有一句很經(jīng)典的話：“好主意，我喜歡這樣，你為什么不試試呢?”由此，創(chuàng)新項(xiàng)目的多樣性就得以增強(qiáng)。

第四步，是建立授權(quán)制度。歐盟委員會主席說：“員工參與和個人創(chuàng)新力的擴(kuò)充能在企業(yè)整個組織中發(fā)揮巨大作用。員工有很多令人驚奇的好想法，這些想法往往可以幫助任何組織擺脫危機(jī)的困擾。事實(shí)證明它在給歐洲帶來打擊的經(jīng)濟(jì)衰退中就發(fā)揮了強(qiáng)烈的作用。”

　　這其中重要的便是在中高級管理層建立授權(quán)制度，要求企業(yè)組織有創(chuàng)建能力�，F(xiàn)在有的公司已經(jīng)開發(fā)出這種管理軟件工具，如CA公司開發(fā)的AllFuusin ERwin Data Modeler，就是一款很有用途的工具。

　　未來如果開發(fā)一個歐洲范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)——不是管理授權(quán)，而是創(chuàng)新授權(quán)，這個網(wǎng)絡(luò)很有可能將產(chǎn)生特別的價值。在當(dāng)下歐洲僵化的社會管理體系無法有效變革的情況下，推動企業(yè)創(chuàng)新或許是走出困境的唯一現(xiàn)實(shí)路徑。

　　作者　約翰-拜占特