我們中國人不習慣贊美別人，把對別人的贊美埋在心底，總是通過批評別人來幫助別人成長�！俄n非子》認為通過“必罰明威”：領導者管理人力資源重要的手段之一即進行適當處罰，只有對該懲罰的行為給予相應的處罰，這樣才能樹立起領導者、管理制度的威嚴。首先，企業(yè)領導者不能過分仁慈，過分仁慈企業(yè)管理制度就無法得到切實的執(zhí)行，領導者也不能樹立威信，企業(yè)禁令也就不能得到貫徹執(zhí)行。第二，執(zhí)行企業(yè)管理制度時必須一視同仁，一絲不茍，領導者不能待己(包括親信)以寬，待人以嚴，否則即使是嚴歷的制度也不能保證企業(yè)正常運轉。

　　所以說，傳統(tǒng)上，管理中運用更多的方法是懲罰，通過懲罰來刺激員工更努力、合格地完成工作。身為管理者，一定要掌握批評的藝術，當面指責下級的錯誤，往往只會招來對方頑強的抵抗情緒，而巧妙地暗示對方注意自己的錯誤，則會受到愛戴。請看下面的小故事：山頂住者一位智者，他胡子雪白，誰也說不清他有多大年紀。男女老少都非常尊敬他，不管誰遇到大事小情，他們都來找他，請求他提些忠告。但智者總是笑瞇瞇地說：“我能提些什么忠告呢?”這天，又有年輕人來求他提忠告。智者仍然婉言謝絕，但年輕人苦纏不放。智者無奈，他拿來兩塊窄窄的木條，兩撮釘子一撮螺釘，一撮直釘。另外，他還拿來一個榔頭，一把鉗子，一個改錐。他先用錘子望木條上釘直釘，但是木條很硬，他費了很大勁，也釘不進去，即使把釘子砸彎了，也釘不進去。一會兒功夫，好幾根釘子都被他砸彎了。

　　最后，他用鉗子夾住釘子，用榔頭使勁砸，釘子雖彎彎扭扭地進到木條里面去了，但他也前功盡棄了，因為那跟木條也裂成了兩半。智者又拿起螺釘，改錐和錘子，他把釘子望木板上輕輕一砸，然后拿起改錐擰了起來，沒費多大力氣，螺釘鉆進木條里了，天衣無縫。

　　智者指著木條笑笑：“忠言不必逆耳，良藥不必苦口，人們津津樂道的逆耳忠言，苦口良藥，其實都是笨人的苯辦法。那么硬碰硬有什么好處呢?說的人生氣，聽的人上火，最后傷了和氣，好心變成了冷漠，友誼變成了仇恨，我活了這么大，只有一條經驗，那就是絕對不直接向任何人提忠告。當需要指出別人的錯誤的時候，我會像螺絲釘一樣婉轉曲折地表達自己的意見和建議。”

　　隨著社會的發(fā)展、管理的進步，特別是人本管理的興起，懲罰的管理方法，逐漸讓出了主流位置，變成了管理激勵理論中相對不受重視的“負激勵”。各種管理論著對懲罰的探討不斷減少，把其當做各種正面激勵的補充部分。而管理實踐者和學習者也愿意更多地追捧給員工“胡蘿卜”的學問，刻意冷落打“大棒”的方法。

　　但在實踐中，懲罰的方法從來沒有退出歷史舞臺，從來沒有因為人本管理而在實踐中被忽略。懲罰之所以不被熱捧，一方面是因為以前的管理重懲罰輕獎勵;另一方面是懲罰在字面上與人性化的人本管理潮流有沖突，大家可以在實踐中重視而不愿意在明面上探討。

　　正是因為這樣的現(xiàn)實，我們反而認為，在現(xiàn)代化管理的今天，更需要總結研究人本管理時代的懲罰方法，不能讓懲罰變成“地下行為”——有懲罰行動，但不追求合理有效。在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中，獎勵和懲罰都是員工激勵的手段，但不少企業(yè)卻片面地理解激勵，以為只要獎勵員工，就能充分調動員工的熱情和積極性。使員工熱愛自己的企業(yè)，在工作中盡職盡責。然而，獎勵不一定能收到預期的效果，片面獎勵，弊端多多，具體來說，有如下幾點：

1、獎勵不能與員工的價值觀畫等號。

　　獎勵的目的在于引起員工某種特定的行為，因此這個獎勵對員工就要有足夠的吸引力，也只有這樣才能使獎勵成為一種動力�？墒呛芏嗥髽I(yè)在制定企業(yè)獎勵計劃的時候，往往主觀地判斷員工的工作基準，對于員工個人價值觀的區(qū)分并不是很詳細，因此獎勵計劃往往也就形成了以點帶面——一個標準適應所有的員工的情況。企業(yè)對員工的獎勵之所以不能引起員工的興趣，就在于每個人的價值觀并不是相同的。

2、獎勵會鼓勵、強化過去成功的模式，而喪失創(chuàng)新。

　　得到獎勵的往往是成功的。而成功的經驗卻會鼓勵、強化過去成功的模式而喪失創(chuàng)新。大棒加胡蘿卜政策，用棒子來懲罰錯誤的行為，而用胡蘿卜獎勵正確的行為。如同棒子懲罰原則只會激勵人們去做一件事——躲避棒子一樣，獎勵會讓人們變得經驗主義，形成一種思維的慣性，從而喪失創(chuàng)新的動力。

3、獎勵會讓人不擇手段。人性本惡，利益會讓人不擇手段。

　　獎勵是激勵的一種。但獎勵未必是最好的激勵。從另一個角度來說，懲罰才是最好的激勵手段，必要的懲罰能起到獎勵所不能起到的激勵作用。懲罰的形式很多，小到批評、警告，大到判刑甚至剝奪生命。違反企業(yè)規(guī)章制度的科學懲罰，比如批評、警告、嚴重警告、記過、記大過、降級、撤職、留用察看、開除等。

4、獎勵某一部門或某一個人，對其他部門或其他人可能就是一種懲罰。

　　某公司由于業(yè)績比較好，總經理決定給營銷部發(fā)獎金。這件事情被生產部門的員工得知了，他們想：好，一切都是營銷部門的功勞。我們加班加點的生產而得不到獎勵，那么我們何必還那么賣力呢?于是在第二個月，公司的產品的次品率、報廢率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。這難道是企業(yè)進行獎勵的目的?獎勵——競爭——矛盾——使團隊的關系復雜。

　　利益是驅動人們采取某些行為方式的一種力量，因此利益的分配、再分配等會使團隊中的關系變得復雜。一個銷售部門經理為了使部門內有一種競爭環(huán)境，決定在部門內實行競爭管理模式，每個月對銷售量最高的那個銷售人員進行額外的獎勵。但當銷售量最高銷售人員有困難向團隊內的其他人進行求助的時候，很多人會以種種理由躲避，客戶打電話找受到獎勵的人員，可能就不會轉告到他，由此而引發(fā)的公司客戶流失，這樣會使企業(yè)形象受損�；蛘咄等∑渌�人員的客戶資料，甚至在客戶面前詆毀自己公司的銷售人員……

　　批評——更具有激勵和約束兩重功能，也是最日常的管理手段。然而，并不是每個管理者都懂得批評與表揚的內在奧秘。黃鳴先生有一句名言：“批評要帶著表揚的票”�？芍^是一語道破了玄機。比如下面的案例：美國前總統(tǒng)柯立芝有一位漂亮的女秘書，人雖長得很好，但工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨，柯立芝看見秘書走進辦公室，便對她說：“今天你穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話出自柯立芝口中，簡直讓女秘書受寵若驚�？铝⒅ソ又�說：“但也不要驕傲，我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。”果然從那天起，女秘書在處理公文時很少出錯了。一位朋友知道了這件事后，便問柯立芝：“這個方法很妙，你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地說：“這很簡單，你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎?他要先給人涂些肥皂水，為什么呀，就是為了刮起來使人不覺痛。”